走出研发绩效考核的误区

    又是开到晚上10点的会议，研发副总裁还有各位总监，主题就是 ：研发考核该如何定，研发人员的薪酬激励该如何确定？这也是我从业生涯中，各位管研发副总最迫切解决的问题。他们往往把绩效管理等同为绩效考核。

    企业小的时候研发副总对大家请看都很清楚发奖金，涨工资基本都可以把握，但企业大了人都认不清了。涨工资发奖金的时间，就是最头疼的时间，下面的领导调薪要求和报告打上来，自己也不知道该批还是不该批。企业的资源有限，最近人力成本增长这么快，公司肯定要将资源投放到为公司创造价值的人身上啊。想着搞了绩效考核，就能知道谁表现好谁表现差，而且考核应该客观量化，这样烦心的事就解决了，起码分配时有个依据了，而且基本不少成功的企业都搞绩效考核，取得很好的效果，说明考核是很有必要的。

     趋利避害是人的本性，当你关心什么，特别是再搞一个数字指标放到那里（美其名曰“量化管理”），并且和薪酬紧密挂钩时，人们的工作焦点往往不在工作本身，而在那个指标上，而往往因为指标设计有限，指标虽然达到了，然而你的最终目的却没有达到。为了在考试中拿高分，聪明的老师和学生们研究出了考试技巧、押题方法，结果闹出托福考满分的中国学生到了美国居然无法交流的笑话。为了发展经济，GDP成了考核各级政府业绩的指标，结果GDP每年高速增长，然而我们的河流被污染了，我们农田被占用了……今天GDP增长的结果一定会成为明天经济发展的最大障碍。在企业里也同样，因为有了绩效指标而导致没有实际工作没绩效。举两个国外的例子，因为他们意识到问题，所以才有总结、有案例。微软曾经把发现bug的数量作为考核测试人员绩效的关键指标，结果一些测试人员会在半夜等着新版本发布，赶在别人之前进行测试，以便用较小的代价发现更多数量的bug，那么，早上按正常时间上班的测试人员很不幸，因为半夜里已有人把软件测过，再想发现bug要困难很多，辛辛苦苦测试两天，工作绩效还不如人家熬夜半宿，所以大家都学会了要在半夜抢测新版本。后来，微软不得不取消这种导致人们“变态行为”的考核方式。另一个案例是索尼公司，因为实行了业务成果和金钱报酬直接挂钩考核机制，结果之前的“激情集团”不见了，“挑战精神”消失了，最后索尼陷入困境。

    听上面说法，大家会想，你是不是想说不要考核了。也不是。

   我们从解决问题的角度出发，研发副总并没有把握问题的本质。在讨论考还是不考时，必须要想清楚2个问题：

1、制定绩效考核的目的是什么？没有行不行？

2、制定绩效考核与公司的目标间什么关系？

本质上研发副总期望的是通过提升人员的绩效从而提升公司的绩效，我们想想如果现在的员工本来都很有激情工作很努力，确实绩效考核可以暂缓，因为国内确实很多公司没有做绩效考核，同样也经营的很好的。还有，绩效考核如果下面员工的绩效都很好，但是公司的绩效不好怎么办？这肯定不是绩效考核的目的了。所以，从解决研发副总的问题角度看，单独的绩效考核是解决不了他们的问题的，他们解决问题的方向就错了。

       如果不明确企业/部门的发展方向，不把员工的工作和成长紧密协调一致，主管没有和员工一起制定绩效计划来帮助员工如何获得好的绩效，主管也没有在员工的工作过程中及时地进行绩效辅导，绩效考核没有太多用处的，甚至有害。考试不等于教育，同样，绩效考核不等于绩效管理。因此，各位非常关心绩效的考核的主管们思考一下：通过绩效考核，员工的绩效是提升了还是下降了？绩效考核之后员工的工作热情提高了还是下降了？在实施绩效考核之前，你和员工一同制定或讨论绩效计划了吗？员工很清楚绩效目标以及掌握了目标达成的方法吗？当员工在工作中存在问题时，你是立刻指出并把问题当做员工成长的契机，还是你暗自把问题记录下来等到绩效考核时间到了再秋后算账?当员工在工作中有突出表现，立刻提出表扬还是等到绩效考核时再表扬会更有激励效果？

            绩效考核是绩效管理管理中的一个环节，而且是相对不太重要的一个环节，如果过度地重视绩效考核，即很关注绩效考核而忽视甚至舍弃了绩效管理的其它环节，就范了观念上的错误。观念决定决策，决策决定行动，行动决定结果，按这种观念制定的绩效考核必然会以失败告终，因为实施起来后，总是没有解决问题，只能不停的找咨询公司来定KPI，但是本质并不是KPI的问题。借用产品研发的质量管理理念，来说明一下：高质量的产品不是测试出了的，靠的是质量管理体系，事前预防胜过事后检测；卓越的绩效不是考核出了的，靠的是系统的绩效管理体系，事前计划与辅导胜过事后批评与指责。 我们要的是系统的绩效管理体系，而不是把绩效考核。