项目管理与经济决策（挣得值分析法）

1.进度和成本综合控制方法

挣得值管理技术是综合了范围、进度和成本， 客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。

挣得值方法三个基本参数：

1.BCWS

• 计划工作量预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled）
• BCWS=计划工作量×预算定额
• 项目实施过程中某阶段根据进度计划应当完成工 作的工时(或费用) 预算，即计划值(Planned Value, PV)

例：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等 计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3 万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元

2.ACWP

• 已完成工作量实际费用Actual Cost for Work Performed
• ACWP=实际工作量×实际定额
• 项目实施过程中某阶段实际完成工作所消耗工时 (或费用)，即实际值(Actual Cost, AC）
• ACWP主要是反映项目执行实际情况

例：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。 在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作。 则第一周的ACWP=2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元

3.BCWP

• 已完成工作量预算费用Budgeted Cost for Work Performed
• BCWP=实际工作量×预算定额
• 项目实施过程中某阶段实际完成工作按照预算定 额所计算出来的工时(或费用)，即挣得值 (Earned Value , EV)

例：上例中，你认为第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作 量70%，你第一周计划成本是3万元。那么你第一周挣值就是：第一周的 BCWP=70%*3万=2.1万元。即你在第一周时间点上的挣得值是2.1万元.

2.挣得值方法四个指标

2.1进度偏差(Schedule Variance-SV）

2.2进度执行指标

2.3费用偏差

2.4费用执行指标

2.5费用超支原因分析

• 宏观因素：
  • 总工期拖延，物价上涨，工作量大幅度增加。
• 微观因素
  • 分项工作效率低，协调不好，局部返工。
• 内部原因
  • 管理失误，采购了劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，事故、返工。
• 外部原因
  • 上级、业主的干扰，设计的修改，天气条件，其他风险等。

3.完工估算

在项目未完工期间，我们做了上面介绍的挣得值分 析，如果按照目前实际进度和费用情况，完工时情 况会怎样？完工估计就是回答这个问题

例：某项目计划工期20天，项目预算800元，进展计划为5％每天。则BAC=800。

        工作了10天后，只完成了全部工作40％，实际成本360元。    则ACWP=360元。

        BCWP=800*0.4=320元。

（1）剩余工作量按实际定额计算

适用于非特殊原因造成的费用偏差CV，即当前变化 可以反映未来变化趋势。

（2）剩余工作量按预算定额估算

适用于特殊原因造成的费用偏差CV，即项目经理认 为未来不会发生类似变化。

案例

则：第六周末，ACWP=20+25+60+50+50=205；

                         EAC=BAC*ACWP/BCWP；

                          BCWP=20+20+60+60*0.75+100*0.4=185;

                          BAC=20+20+60+60+100+80=340;

EAC=340*205/185=376.76元。