1.进度和成本综合控制方法
挣得值管理技术是综合了范围、进度和成本, 客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。
挣得值方法三个基本参数:
1.BCWS
- 计划工作量预算费用(Budgeted Cost for Work Scheduled)
- BCWS=计划工作量×预算定额
- 项目实施过程中某阶段根据进度计划应当完成工 作的工时(或费用) 预算,即计划值(Planned Value, PV)
例:某项目打算安装一台WEB接入服务器,预计硬件、软件、安装等 计划用一周的时间,购买软硬件及请别人安装等的成本预算,批准了3 万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元
2.ACWP
- 已完成工作量实际费用Actual Cost for Work Performed
- ACWP=实际工作量×实际定额
- 项目实施过程中某阶段实际完成工作所消耗工时 (或费用),即实际值(Actual Cost, AC)
- ACWP主要是反映项目执行实际情况
例:上例中,最后实际用了二周时间,完成了服务器的购买和安装。 在第一周花2.5万元购买了服务器,在第二周花0.5万元完成了安装工作。 则第一周的ACWP=2.5万元,第二周的ACWP为0.5万元
3.BCWP
- 已完成工作量预算费用Budgeted Cost for Work Performed
- BCWP=实际工作量×预算定额
- 项目实施过程中某阶段实际完成工作按照预算定 额所计算出来的工时(或费用),即挣得值 (Earned Value , EV)
例:上例中,你认为第一周购买了服务器和软件,是完成总计划工作 量70%,你第一周计划成本是3万元。那么你第一周挣值就是:第一周的 BCWP=70%*3万=2.1万元。即你在第一周时间点上的挣得值是2.1万元.
2.挣得值方法四个指标
2.1进度偏差(Schedule Variance-SV)
2.2进度执行指标
2.3费用偏差
2.4费用执行指标
2.5费用超支原因分析
- 宏观因素:
- 总工期拖延,物价上涨,工作量大幅度增加。
- 微观因素
- 分项工作效率低,协调不好,局部返工。
- 内部原因
- 管理失误,采购了劣质材料,工人培训不充分,材料消耗增加,事故、返工。
- 外部原因
- 上级、业主的干扰,设计的修改,天气条件,其他风险等。
3.完工估算
在项目未完工期间,我们做了上面介绍的挣得值分 析,如果按照目前实际进度和费用情况,完工时情 况会怎样?完工估计就是回答这个问题
例:某项目计划工期20天,项目预算800元,进展计划为5%每天。则BAC=800。
工作了10天后,只完成了全部工作40%,实际成本360元。 则ACWP=360元。
BCWP=800*0.4=320元。
(1)剩余工作量按实际定额计算
适用于非特殊原因造成的费用偏差CV,即当前变化 可以反映未来变化趋势。
(2)剩余工作量按预算定额估算
适用于特殊原因造成的费用偏差CV,即项目经理认 为未来不会发生类似变化。
案例
则:第六周末,ACWP=20+25+60+50+50=205;
EAC=BAC*ACWP/BCWP;
BCWP=20+20+60+60*0.75+100*0.4=185;
BAC=20+20+60+60+100+80=340;
EAC=340*205/185=376.76元。