项目管理与经济决策（项目管理概论）

1项目的涵义

• 临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”
• 连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运 作（Operations）”或“流程（Processes）”

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行 的 临 时 性 工 作

项目是受时间和成本约束的、用以实现一系列 既定的可交付物，同时满足质量标准和需求的一 次性活动

2.项目特征

• 有确定生命周期的一次性努力
• 致力于开发新的、先进的产品、服务和组织流程
• 受时间和成本约束
• 为组织战略设计和执行服务
• 具有高于企业平均的风险水平

3.项目生命周期

项目是分阶段完成的一项独特性任务，一个组 织在完成项目时往往会将项目划分成一系列项 目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地 将组织的日常运作与项目的管理结合在一起。

3.1项目周期的四个典型阶段

4.项目管理知识体系

项目管理（project management）是在时间和 资金一定的条件下，把知识、技能、工具和技术应 用于项目各项工作之中，通过科学的计划、控制和 组织，实现项目目标的过程

4.1项目管理的三重约束

进度、成本和绩效

4.2项目管理的两个主要职能

计划和控制

4.3项目管理的最终目标

干系人（利益相关者）满意

4.5项目管理五大过程

• 启动：设定项目目标，让项目团队“有事可做”
• 计划：制定工作路线，让项目团队“有法可依”
• 执行：“按图索骥”，让项目团队“有法必依”
• 控制：测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”
• 收尾：了结项目“恩怨”，让一切圆满

5.项目组合与项目集

• 项目（project）：
  • 为实现具体目标而计划的活动
  • 强调单一项目，管理重点在项目内部流程
• 项目集(Program)：
  • 一组相关联的被协调管理的项目、子项目集和项目集活动
  • “以正确的方式”做事，项目集中项目通过产生共同结果或整体能力形成相互联系，放在一起管理比 分开管理更有效有益（1+1>2）
  • 管理重点是进行Projects之间协调
• 项目组合(Portfolio)：
  • 为战略而组织在一起管理 的项目、项目集、子项目组合和运营工作
  • 做”正确的事”，项目组合中项目不一定彼此依赖或有直接关系，但共同服务战略目标
  • 放一起管理的可以是非相关项目，不同的项目集，或子项目组合、运营等
  • 管理重点是项目选择、优先级定义，特别重要的是资源分配

6.项目组织

项目组织是为完成项目而建立的组织，是为完成项目 任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性 特别组织

6.1项目组织特点

• 具有生命周期
• 具有临时性
• 讲求专业化
• 注重权威和统一指挥

6.2项目外部组织结构

6.2.1职能型组织

在组织目前的职能型等级结构下加以管理，一旦项目开始运行，项目各 个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管项目内容

6.2.1.1特点

• 常规的线型组织结构
• 项目以部门为主体承担
• 一个项目由一个或者多个部门承担
• 一个部门也可能承担多个项目

6.2.1.2适用条件

• 同一部门完成大部分工作的小项目
• 技术比较成熟
• 外部环境不确定性较低的企业

6.2.1.3优点

• 充分发挥职能部门资源集中优势和业务专长，有利于保障项目资源供给和项目可交付成果 质量，在人员使用上具有较大灵活性，有利于从整体协调企业活动
• 技术专家可被部门不同项目共享，节约人力成本，减少了资源浪费，有利于专业人员晋升
• 便于人员交流支援，有助于创造性解决问题，工作效率高，促进知识深度与智力资产开发
• 项目成员调离或离开，所属职能部门可灵活增派人员，保持项目技术连续性，过渡容易
• 项目成员可将完成项目和完成职能工作（失业风险小）融为一体，减少项目临时性给成员带来不确定性

6.2.1.4缺点

职能部门之间孤立，会为部门利益忽视客户需求，集中本职活动，项目及客户利益得不到 优先考虑，对机会或威胁反应迟钝

项目需要多个职能部门共同完成或一个部门内部有多个项目时，资源平衡会出现问题

项目需要多个部门共同完成时，权力分割不利于各部门间沟通交流、团结协作，整合不利

项目管理者没有足够权力和地位来控制项目进展项目，对成员没有完全权利需不断同职能 部门沟通，可能弱化了项目参与者的激励

6.2.2项目型组织

6.2.2.1特点

• 部门按项目设置
• 单目标的垂直组织方式
• 项目经理有足够权力控制项 目资源
• 项目成员向唯一领导汇报

6.2.2.2适用条件

• 大型项目
• 技术复杂的项目
• 远离企业的项目
• 内外部环境复杂的项目

6.2.2.3优点

项目经理对项目全权负责，被授予充分决策权，可根据项目需要调动项目内部或外部资源， 保证对项目全方位管理

项目成员直接属于同一部门，完全以项目为中心，彼此之间沟通交流简洁、快速，提高了 沟通效率和灵活性，决策速度得以加快，能够对客户要求和外界机遇作出及时响应

项目组织功能齐全，团队精神得以充分发挥，有利于项目顺利完成和培养项目管理骨干

6.2.2.4缺点

资源不能共享，即使某项目专用资源闲置，也无法应用于另一个同时进行的类似项目，人 员、设施、设备重复配置会造成一定程度资源浪费

在项目完成以后，项目型组织中项目成员或被派到另一项目或被解雇（失业几率大），成员缺乏事业连续 性和安全感，因临时性使得不易于组织队伍，维持技术或知识资产的供给相当困难

各独立项目组织处于相对封闭环境，公司宏观政策方针很难真正贯彻，影响公司长远发展， 项目间缺乏信息交流，不同项目很难共享知识和经验，项目成员工作会出现忙闲不均现象