制造业IPD产品研发体系咨询案例解析_ipd(集成产品开发)类的研究报告和案例分析-CSDN博客

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1.企业成功组织变革的本质，是经营思维的成功改变

我们知道华为靠IBM的咨询，成功推进了IPD的组织变革。但成功的组织变革背后，不仅是靠任正非要求对IPD的“先僵化、后优化、再固化”，更重要的是华为掌握IPD解决方案背后的优秀经营思维【也就是任正非要求落地的优秀经营思维】。

任正非提出“先僵化、后优化、再固化”是体现了组织变革所需要的强大组织执行力，才能确保组织变革顺利推进，让IPD使经营思维有效落地带来的价值最大化。成功组织变革的根本在于掌握咨询公司提供管理解决方案背后的管理本质，也就是优秀经营思维。管理本质不是咨询公司提供的管理解决方案，而是管理解决方案背后的优秀经营思维，也就是要找到如何形成优秀管理解决方案背后的优秀经营思维。

华为通过掌握优秀管理模式背后的优秀经营思维，然后根据自己企业的实际情况再次设计出相应的管理解决方案，并通过强大的组织执行力推进，就很容易成功。但如果企业仅仅按照咨询公司提供的管理解决方案去推进组织变革，就会成为不接地气的教条主义，那就很难成功，即使强大的组织执行力，反而会带来更大的损失。

华为每次推进组织变革，首先要成立一个来自各个专业领域负责人组成的变革推进小组，参与组织变革推进的全过程，变革推进小组通过对咨询公司提供的管理解决方案进行深入研究，掌握形成管理解决方案背后的优秀经营思维，然后结合自己具体实际情况去设计具体管理解决方案，这样就很容易让人掌握和深入推进。

可见，成功组织变革的根本在于掌握咨询公司提供管理解决方案背后的管理本质——优秀经营思维，真正做到“上接灵气”，然后根据企业的具体实际情况采取相应的具体解决方案，真正做到“下接地气”，这样才能让组织变革成功。管理本质不是咨询公司提供的管理解决方案，而是形成管理解决方案背后的优秀经营思维，包括企业的价值定位、价值使命、价值观念、价值理念和价值行为，即价值信仰。但现实中绝大部分企业进行组织变革是“形变而神不变”，企业的操作方法变了，但企业领导的经营思维没有变，所以“变了也白变”。

另外要对组织变革的全过程进行有效管理，才能确保组织变革快速成功，对组织变革进行有效管理的目的是为了改变企业高层的经营思维和管理模式有效落地，真正做到“上接灵气，下接地气”。组织变革是一项系统工程，随着企业不断发展壮大，尤其要重视优秀经营思维的形成与落地，以及洞察高潜价值的业务方向和核心人才的识别、培养与开发等，而非忽略这些根本要素，去重视表面的财务数据、绩效数据、组织设计、管理模式和工具方法，那是本末倒置，会导致企业走向衰败，甚至倒闭！

2.成功组织变革的前提假设，必须是优秀经营思维

华为实施IPD的前提假设，是华为具备优秀经营思维：华为企业文化的核心“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”；华为的价值定位：业界的领导者，成为业界第一；华为的价值使命：虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由；核心价值观“成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作”等，恰恰与IPD规程体系和绩效管理的核心经营思维高度吻合，所以满足成功实施IPD的前提假设。这就是任正非花多少代价都要实施IPD规程体系的原因，就是为了通过实施IPD规程体系让华为在《基本法》规定的统一优秀核心经营思维真正有效落地，从而进入以客户为中心的法治模式，让企业具备大企业的经营基因。

3.成功组织变革的过程条件，必须满足五个基本要求

■企业负责人坚信并以身作则推进；

■有志之士组成的强大推进小组；

■全员遵守规程第一；

■全员养成积极向上的开放心态；

■掌握宣传窗口和搭建无障碍沟通平台。

对照组织变革的过程条件，可以看出华为实施IPD是满足五个基本要求：

■企业负责人任正非对实施IPD绝对的信任并以身作则推进；

■由各个业务领域负责人组成的实施IPD强大推进组织；

■把市场驱动资源规程化，全员遵守规程第一。经历脱下“旧鞋”、“削足适履”穿上美国“新鞋”的痛苦，让不适应的员工离开；

■全员的自我批判文化，让全员养成积极向上的开放心态；

■通过华为强大的宣传窗口和心声社区沟通平台等，有利于问题发现和解决，有利于正向宣传。

华为在推行新的管理模式时，往往采取“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是抱着一种开放的学习心态，不带任何先入为主的各种习惯思维去吸收去应用，在应用过程中根据成效进行优化，然后再去广泛应用，根据成效形成固化的优秀经营思维和规程体系。因为如果一种新的管理模式还没有去实践，一上来就采用民主的方式，让大家进行“优化”，一定会各方意见不一，因为每个人都有自己的经验，单凭过去的经验来套新的规程，会陷入形而上学的状态。何况，华为又是高知识分子密度的地方，任正非深知这一点。他在一次讲话中说：“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新的管理模式引进，一定会触及一部分人的利益，戳痛个别人。这些人在“优化”的时候，自然会千方百计去找出理由，坚持不懈地抵触。越民主，反而越容易形成重重阻力，最后导致新的管理模式就会流产。这是一切软弱改革者的软肋。但是，任正非也预料到“先僵化”会产生弊端，一个是形而上学，一个是教条主义，所以有后面的“优化和固化”。

4.成功推进组织变革，企业负责人必须是一位原则强硬而开明的领导

华为实施IPD，任正非是一位原则强硬而开明的领导。据说曾经的任正非是一位非常自我、暴脾气的领导，可见过去任正非是一位典型自作聪明的普通人。强大危机感和强大自我反省的任正非，在1998年-1999年期间华为遇到前所未有困境中突然顿悟，成功转型为一位原则强硬而开明的领导者，他变得非常谦虚好学，向IBM学习IPD，任正非说“我们只向一个顾问学习，只学一种模型，那就是IBM。” 所以这符合成功推进IPD的企业领导条件。

5.成功推进组织变革，必须有足够的资源和资本支撑

案例：

一、A集团公司概况

A集团公司是一家注册于美国,业务遍及全球的设计制造电源设备产品的高科技企业集团,年产值达30亿元。集团包括八大事业单元(BU) , 分别专注于大陆市场OBM(自主品牌)业务、欧美市场的ODM业务、新兴市场ODM业务、大陆市场OBM业务、新能源、通信电源等领域。团内研发中心分布于亚洲、欧洲、美洲,研发人员多达上千人。

随着世界范围内的产业转移和市场机会的东进,集团十年前就在深圳成立了独立的子公司-B公司,并创建了自主品牌,产品行销大陆市场。目前B公司在内地市场设有8家分公司,并拥有100多家经销商。随着国内经济的持续高速增长, B公司的产能规模、销售规模和营业利润都随之不断攀升,其自有品牌高踞中国大陆市场第一位。随着企业的高速成长, B公司的研发机构规模也急剧发展壮大,从最初的售后维护、检修、零部件更换业务,发展为自主研发新产品,研发人员规模也从最初的几人发展到近4、500人。在开发自有品牌的产品同时,还依托自身强大的研发能力和成熟的制造体系为国际知名的企业开发项尖的电源产品。

二、咨询项目概况

随着中国经济的高速成长,国内各行各业对电力稳定的需求渴望之至, A集团既面对前所未有的历史发展机遇，又面临着来自国际知名企业强大的研发实力和品牌声誉的激烈竞争,同时国内新兴企业也借助其成本优势在穷追猛赶。怎样才能把握市场机遇,继续保持国内领先地位,并进入到国际市场上与竞争对手-拼高下且能立于不败,最终建立起A集团在电源行业的全球市场地位。这成为A集团管理层最要的思考。后,管理层达成共识:只有通过提升集团整体的研发能力来迎接这些挑战,打造企业全球核心竞争力。

经过对研发管理业界的研发体系进行了长达半年的考察和深入思考，最终决定选择在IBM、华为等高科技企业大获成功的集成产品开发体系作为A集团研发管理能力提升的参考模型。尤其打动A集团管理层的是IPD在公司业务层面所倡导的研发理念:研发是基于市场的创新,产品开发是投资决策、产品开发是跨部门的协同以及产品管理方法等等。但考虑到IPD的导入是一场重大更,设计到整个公司经营理念、行为习惯的巨大转变,为了保证变革的风险可控、效果突出,在咨询顾问的建议下,采取了总体规划、分布实施的变革策略。

整个咨询变革项目历时长达三年,分为四期执行:

第一期:选择B公司作为目标实施公司。因为B公司运营的是自主品牌,其业务模式最全,涵盖OBM、ODM、OEM等模式,产品线范围最全,目标客户群也包括国内国际。同时B公司在集团内独立且自成体系,符合风险可控、效果突出的要求。实施内容包括:建立端到端得的产品开发流程、和配套的跨部门团队,引入项目管理体系。建立产品经理制度和项目经理制度等。

第二期:在B公司实施结果的基础之上,在A集团内其余三个BU针对性优化和推广基于流程的跨部门]运作模式。

第三期:构建基于新的流程和团队运作模式下的研发绩效管理制度。通过合理的绩效评价制度牵引员工的行为,促进研发人员在技术开发项目和产品开发项目之间平衡,也提高非研发部门的研发参与度,打造持久的跨部门运作机制。

第四期:在产品开始模式整体改变的基础上,引入CMMI体系,强化执行细节和可操行,构建流程化的组织、制度化的人。同时通过国际认可的CMMI3级评估,提升参与国际合作项目的竞争力。

三、A集团在导入研发管理体系前存在的主要问题

A集团面临的竞争环境越发激励,国外竞争对手实力强大,研发创新能力突出;国内竞争对手数量众多,模仿能力强,成本策略明显, A集团面临高不成低不就,多年来既无法拉开和国内对手的差距,也同样无法缩小与国外对手的距离;长期的模仿带来了局部市场领域的领先,但到全面领先,缺乏产品支撑,尤其是高端产品支撑,其是大陆市场的高端市场正日益扩展;多年的研发积淀和拼市场，导致产品线增多、业务和人员规模增长、产品复杂度增大、新技术发展迅速带来了研发管理难度成倍加大。

具体表现在:

缺乏贯穿产品开发全过程的主流程。在具体开发项目前,对于产品的市场定位、产品需求的挖掘、设计方案的选择等考虑甚少,缺乏有效的机制来捕获可生产性、可维护性、可采购性要求。导致产品开发过程需求变更,设计变更频繁,开发进度严重推迟,产品开发周期高居不下。

产品开发过程的关键活动和关键事件未明确定义,无法有效指导各层次开发人员。研发人员的表现基本依赖于个人能力,无法保证产品开发的一致性,产品开发成功的概率较低也不稳定。

缺乏高效的研发项目管理体系。项目计划管理较粗略,计划执行效果较差,缺乏有效的项目沟通和协调机制。

各职能领域的研发人员各自为政,研发部门以外的人员以为研发只是研发部内部的事情，研发工作与无关。项目管理无法深入到非研发职能领域内，导致其他如采购、产客户等人员无法及时获取和反馈项目状态,因此项目经理也无法对项目涉及的方方面面进行统- -的协调和监控。

产品开发缺乏规划,开发人员全部埋头于具体的产品开发,被动响应市场需求,产品开发缺乏长远考虑和主动性,产品开发缺乏优先排序,不能及时甄别出有潜力的项目,从而失去了-一些很好的市场机会,而一些价值不高的项取用了太多的研发资源,总的来说,研发资源配置效率不高。

产品开发经验教训不能以有序的方式被收集、整理、使用。十余年的开发经验没有有效传承，导致产品开发总是“万丈高楼平地起”。

四、基基PACE与IPD的研发管理能力提升解决方案

深圳科新顾问组建议A集团引入业界大获成功的集成产=品开发模式,设计及实施规范的研发管理体系:加强研发规划能力,建立研发的组织结构及业务流程,建立高效的研发项目管理体系,在推行新体系的过程中,推动研发文化的形成,从而系统解决研发管理方面面临的问题。主要由以下几个方面的内容组成:

产品研发流程.

建立规范、一致、高效的产品开发流程,根据产品特点裁减为新机种开发、衍生机种开发流程,并设立相应的控制点。

建立跨部门的产品开发团队( PDT )及其运作机制。纳入财赂、采购、生产、客服、品保、销售等部门的相关人员参与产品开发,并形成产品开发核心团队和外围团队,同为产品开发市场成功负责。

建立业务决策评审机制。成立跨部i门的产品决策委员会,在产品开发过程的关键点处进行业务决策评审,以保

证产品被正确的立项,被适时地终止或者调整方向。

建立规范高效的技术评审机制。通过有效的技术评审来保证技术解决方案的正确,保证产品质量。

定义产品开发过程关键活动与关键控制点的交付件模板,以提高开发人员的工作效率和交付质量。

建立需求/设计变更控制流程,加强变更管理,减少变更的随意性和不可控性。

建立文档管理和知识管理流程,将个人能力转化为组织能力。

研发项目管理体系

建立项目管理制度。规定项目团队的组建方式、沟通方式、质量保证机制、风险管理机制等等。

制定跨部门的、端到端的计划模式。并基于计划控制的需要,建立计划分层分级体系。

建立计划模板、周/月度/阶段报告模板等等,提高计划控制的效率。

推行实施

依据变革管理的基本原则,构建推行团队和试点团队,确保体系实践和体系持续优化均有组织保障。

通过培训、培训、再培训,让所有员工了解A集团新的研发管理体系,熟悉新流程、项目管理制度、团队运作模式等等。

通过黑板报、电子BBS、专题活动、电子刊物等形式在A集团内部宣传新思想、新体系,以此引导建立优秀的企业研发文化。

合理的选择试点项目, 通过实际运行新体系,来发现新流程的改进点,并在此过程中培养和草锻炼一批熟悉新体系的人员,为体系的全面推行奠定基础。

五、项目取得的效果

目前, A集团新的研发体系正在逐步得到切实的推行,尽管推行的时间还不长,但已带来如下一些变化:

1.产品开发规划性加强

公司管理高层承担起立项、发布、生命周期终止等业务决策,确保产品开发的方向符合公司整体业务战略正在逐步建立产品线路标规划,加强产品立项的市场定位分析,保证”做正确的事情”。在M250试点项目上,研发决策机制的建议确保了该产品的立项方向正确、目标明确,规避了又一次"产品开发出来了才发现产品定位错误”的尴尬与无奈。按照以前的做法,新产品立项由项目经理写-份材料,研发总监批准即可立项。但是按照顾问组设计的研发决策机制要求，首先要进行立项背景的分析,形成业务计划书计划书初稿和立项任务,对产品的定位、目标客户群,立项理由进行充分阐述。

在立项评审会上,项目组要面对公司管理层的质询。项目组的设想是开发一款成本最低质量最好的产品,但公司总经理的一番问话,让大家意识到了问题的严重性，”我们这款产品已经销售了快10年了,质量可靠性能良好,在市场.上也销售的很不错,但我们为什么还要把这样一款好卖不错的产品重新开发呢?不是因为质问题,不是因为竞争对手的压力,因为客户。因为用过这款的客户觉得我们一款产品已卖了10年了,怎么没有新产品推出呢?因为客户看到我们这款十年前的产品,会说怎么这么难看，一个黑铁疙瘩 ?这才是为什么要开发这款新产品的根本原因。因此这次的产品提高质量增加功能不是主要目的。最主要的是改进外观设计、保持质量标准,同时降低成本,提产品利润率。”

2.产品开发流程更为规范、顺畅,项目管理水平大大提高

各级产品工程师/各职能部门建立起端到端的、市场导向的产品开发流程意识,明确了各自在产品开发中的职责。在试点项目的开发过程中，- -次Layout(布线)成功,减少了返工的次数,大大降低了开发成本,缩短了上市周期。

加强公司项目的管道管理,提高了研发资源配置效率,在战略产品和利润产品之间进行有效平衡。有效的保证了公司“正确的做事”。

3.产品质量保证手丰富化,技术评审得到有效落实

建立了产品全流程的评审机制，包括需求、设计、原型机、工程样机、试产机型、产前评审等评审点,同时

基于经验和教训总结了评审要素,提高了评审的质量。M207项目从需求、总体方案、详细设计的三次评审共发现了

400余个大大小小的问题,以至于该项目的项目经理在原形样机做出来后,说了一句让人感叹地话”如果没有前面几

次技术评审,以我原来的经验,在原型机中肯定有一两百个问题等待我们在试产阶段来解决”。

4.理顺了产品开发团队的运作机制

组建了跨部门的产品管理团队和产品开发团队,共同为产品开发的成功项责;

5.技术积累增加

目前, A集团已经建立起初步的公用技术库和研发经验库;将产品开发和技术开发分开管理。