基于IPD体系咨询的医疗电子制造企业的IPD实施难点分析！

​IPD发展历程、实践及其体系框架

1.IPD发展历程及实践

IPD的思想来源于美国PRTM公司1986年出版的《培思的力量:产品及周期优化法在产品开发中的应用》，该书系统性地描述了这种新的产品开发模式,介绍了包含的各个要素,包括阶段性评审、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧。这是一种基于产品及周期优化法理念的产品开发流程,是一个实用的、 有效的产品开发完整的框架。

IBM公司最先将IPD付诸实践。20 世纪90年代初,在激烈的市场竞争下, IBM遭遇到了严重的财务困难,1993年IBM营业收入为630亿美元,税前收入亏损88亿美元,股票价格21元。经过分析, IBM发现他们故步自封,仍然着重于硬件领域,没有向技术与服务转型,分公司各自为政, IT系统零散分散,导致研发成本、研发损失成本和产品开发周期等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势, IBM提出了将产品开发周期减少50% ,将研发费用减少50%的目标。为了达到这个目标, IBM公司率先采用了IPD的方法。2002年, IBM营业收入达到812亿元，税前收入75亿美元; IBM也转型为一个客户优先、技术与服务提供商、全球整合业务、全球共用IT平台的IT行业的领导者。

IBM的成功带动了一大批国内外高科技公司采用IPD集成产品开发模式，波音、思科、华为、金蝶、太、长虹等公司都取得了较大的成功。1995 年,美国各公司的研发经费约1000亿美元,其中利用IPD的有150亿美元，占总投资的15%。目前,世界500强中近80%的公司在推行该法。据统计发现,成功实施IPD方法,能够获得如下典型好处:产品研发周期缩短40%-60% ,产品开发浪费减少50%-80% ,产品开发生产力提高25%-30%。

实践证明, IPD的确是一种先进产品开发模式,对提高产品开发的成功率、降低研发成本、缩短开发周期有较强的实践意义。

2.IPD体系框架

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IPD体系框架是IPD的精髓,它是业界最佳实践的集成。它具体包括7大要素,可概括为市场管理,含客户需求分析、优化投资组合和衡量标准;流程重整,含跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程;产品重整,含异步开发与共用基础模块。

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2.1基于市场需求及投资理念的市场管理

IPD首先强调产品开发及创新是基于客观的客户需求分析,采用$APPEALS方法,从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位,开始就要把事情做正确,缺乏清晰及时的市场需求往往导致项目方向偏离和产品失败。其次,IPD认为产品开发是企业的一种投资组合,企业的资源是有限的,企业需要最大化资源的使用效益,聚焦企业战略，在符合企业战略的前提下,产品开发需要综合考虑企业的服务方向、市场需求、企业优势、资源条件、竞争对手情况、收益目标等因素。后, IPD认为产品开发也是一种投资决策, 需要企业高层 参与,从产品调研阶段开始就评估产品的可盈利性。并且,在产品开发过程中,以业务决策的方式,随时评估产品的可盈利性,及时终止亏损项目。

2.2基于协同理念的流程重整
IPD通过跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理来加强协同。在IPD模式中,跨部门的团队分2类:一种是集成组合管理团队( IPMT ) , 是IPD体系中的决策机构,由企业高层及各部门主管组成,负责制定企业愿景、战略,对各产品线运作进行指导和监控, 并推动各产品线、研发、市场、销售、制造、售后服务和物资采购等部门的协作;另- -种是产品开发团队(PDT) , 团队成员-般包括研发、市场、财务、采购、制造、技术支援、质量师等,在PDT经理的领导下,以一种跨功能部门的方式工作,保证沟通、协调和决策的高效。另外,产品开发是一项复杂活动,涉汲到各个部门。IPD 通过将产品研发划分结构合理、义清楚的过程来管理这些庞大而复杂的活动。对单个项目的管理以PDT团队和结构化的流程为基础,通过全流程计划进行监控和协调。管道管理是通过分析-定时期内的业务策略,对项目及其所需资源的优先级进行排序及平衡的过程。

​2.3基于并行工程的产品重整

提高研发效率,缩短产品开发周期, IPD的有效手段是产品重整,产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块。步开发模式的基本思想并行工程,是将产品开发在纵向分解为相对独立的不同层次的任务,如最终产品、平台层、子系统、关键技术等层次任务,并行开发不同层次的所有任务,从而减少各层次任务的依赖关系,快速、高效地进行产品研发。共用基础模块是指那些可以脱离具体产品,在不同系统之间共用的零部件、模块、技术,是企业内部的积累和共享机制,是异步开发的基础。

A公司是一一个注 重产品创新和新技术应用的高速发展的医疗企业,目前公司员工1200人,研发人员有近200人, .

产值在8 ~ 10亿,在医疗器械行业目前排名第二。

A公司目前主要有5条产品线:

1 )超声设备(彩超、白超) ;

2 )放射类(数字成像和显像片) ;

3)医疗IT (医疗和医院信息化) ;

4)检验(生化、实验室)设备;

5 )血透析等。

此次实施通过某咨询公司实施IPD诊断和咨询项目主要目标和范围:

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1、建立完备的研发项目管理体系 ,形成系统的项目计划与监控体系;

2、建立基于战略和流程的任职资格管理体系、研发绩效管理体系和kpi指标体系，驱动研发绩效改进，引公司各部门]对新产品研发的支持,保障流程的有效运作;

3、建立研发管理信息系统,实现研发管理流程和it的有效结合,促进研发流程的有效落实和固化,提高流程的可执行性,正提高公司研发管理水平。

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项目经理由A公司研发管理部经理和咨询公司的总经理共同担任。当时A公司的主要问题如下:

1)项目管理环节非常薄弱,项目质量、进度、成本均无法控制。

2)跨部门团队合作困难 ,研发与采购、供应链、客服、产品市场等部门缺乏沟通渠道。

3)缺乏科学的产品决策评审机制 ,许多评审会只依赖某些领导的"拍脑袋"

4)缺乏科学的KPI考核机制 ,员工流动性较大,公司内部有吃大锅饭的现象,没有考核依据。

5) 公司老总比较重视市场,而对研发则不够重视,研发常常因为-一个小小的产品需求变更而疲于奔命,甚至影响了产品开发进度。

6)产品开发前期测试不充分,质量无法保障, 许多产品在客户现场出现不稳定的情况。

经过咨询公司与A公司的共同努力,结合A公司情况,制定了如下的IPD开发流程:

经过三个月的实施和培训,咨询项目宣告失败,研发管理部推行的这套流程引起了众多研发总监的反对,流程开展无法继续开展下去, A公司终止了与咨询公司的合作。负责研发管理部负责人李华不得不引咎辞职。

流程推广失败的根本原因分析:

1. IPD的流程没有得到老板的大力支持,只是边走边瞧,各部门]的管理人员还没有认识到IPD真正能为公司带来的价值;

2.跨部门的沟通机制没有建立,得不到周边部门的支持与配合;

3.咨询公司的调研工作不深入,对医疗电子行业的需求把握得不好,所以在培训效果不好,很多学反应讲师讲的知道都来自于华为经验,没有医疗方面的案例;

4.医疗电子行业产品研发特点是周期短,市场竞争激烈,需求变化快,研发的规范性和市场的需求难以平衡。

5.许多关键岗位缺人 ,无法跟IPD的实施相配套。

咨询项目失败之后, A公司的高层领导认识到请咨询公司只是“隔山打牛”, 认为局外人始终解决不了公司的核心症结,要想做好公司的研发流程必须熟悉公司的业务和其它子模块的流程。

经过公司人力资源部的招聘,找到了- -位以前有过IPD实施经验的高级总监张敏,公司不惜重金将他聘为研发管理总监,全盘负责公司研发管理体系的建设,包括研发流程,平台和工具的推行工作。张敏先后在国内某知名通信企业,外资企业均实施过IPD流程,进入A公司后如鱼得水,对于处于研发初级阶段的A公司信心十足,决心在一年内将A公司打造一流的研发中心, 张总也寄予了很高的期望,并就IPD项目对他进行授权。

张敏入职以后,制定了一个信心十足的IPD实施计划: Q1主要调研原咨询公司的研发流程遇到的困难和问题;

Q2针对公司的实际情况制作一些模板 ,设计- -些管理工具; Q3主要是流程的培训和工具的上线; Q4正式运作PDT和IPMT团队。

经过前三个季度的努力,张敏各项任务都完成得很好,除了PLM (产品生命周期管理)系统没有上线之外。研发流程的专业性受到了大家的好评,层领导都非常看好这套IPD流程。正好第四季度有几个新产品立项,研发管理中心建议新产品开发必须按照IPD的流程进行,包括产品立项, PDT任命, TR评审, DCP评审和IPMT会议等活动。

并确定IPMT的框架如下: ( IPMT的组织者由研发管理中心总监担任)

流程运行不久,问题就出现了:

PDT团队的积极性不高

项目经理权威性不够,跨部门工作难以协调,项目经理干完-一个项目之后大多有走人的想法。

考核流于形式,大家相互包容,没有真正替产品的成功负责

TR评审时大家只关注自已部分的内容,不关注其它部门的内容。

项目延期后,相互扯皮,难以找出问题的根源。

PDT成员的考核结果大部分还是部门领导说了算,来自成员之间的评价大部分是主观的。

研发管理中心的项目管理工程师只是起到一个协调的作用,监控不了项目执行情况,有时甚至与项目经理作弊,在关键评审点蒙混过关。

工程变更流程ECR/N开了三次会议,都达不成共识,每个部门]都在为自已的利益而争取,对于加大自己工作量和自己难度的提议一-律反对。

研发人员解决问题的承诺无法兑现,他说是物料的问题,不是开发的问题,但采购又说是研发本身的问题,相互扯皮。

PDT团队的成员相互还不了解,甚至叫不出名字,部门之间仍有鸿沟。

IPD流程经过半年的运作之后,许多PDT核心成员出现了离职现象,每次由研发管理中心发起的IPD流程培训，员工不愿意参加;由于没有相应的激励措施,很多PDT成员配合不积极,考核时相互包容,导致工作效率比以前还低;许多产品研发总监已开始抵触IPD的实施,觉得吃力不讨好,研发人员累死累活还得不到认可,对各种流程和培训开始疏远,觉得运作PDT需要太多的资源和时间,无法缩短产品的上市周期;每次TR评审很多人请假,大部分人认为TR评审是在走形式,项目管理工程师要-个个打电话,大家才来参加。。。。。负责推广IPD流程的张敏承受着巨大的压力,他和他的项目管理团队已和研发团队越走越远。

对于张敏的失败，做一下分析:

1)对于IPMT的运作模式存在严重的问题,先来看看A公司的组织架构:

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IPMT的组织者由研发管理中心总监张敏担任,这显然是一个错误 ,因为IPMT的成员来自于各个跨部门的最高管理者,研发管理中心没有权利去命令其他部门同级管理者，包括签发各种任命文件,以及PDT重要文件，都需要更高-级的领导来担任这个角色,这是执行IPD不力的主要原因。IPMT的组织者应由总裁担任,只有这样,采购、供应链、产品市场、客服、财务等核心PDT成员才会真正投入进来;

​2)缺乏核心项目经理,大部分担任项目经理的成员都是技术出身,虽然经过了培训,但由于公司长久以来形成的研发文化和习惯已很难改变,大部分人认为IPD很难在短期内见到成效,所以在很多TR评审和DCP评审还是跟原来-样，走形式;由于张敏原来的背景是做电信和电视墙的业务,对医疗的业务也是第一次接触,所以不懂业务的流程专家也很难去推动IPD流程;要成功推动IPD ,需要掌握一定的业务知识 ,只有这样,项目经理才比较好当,才能赢得团队的信赖;

3) PDT经理并没有为产品的市场成功而负责。主要表现在:

没有对需求进行跟踪管理,临时性的需求较多,没有专门去管理它们;

研发人员没有树立以客户为中心的思想, 培养市场意识;

没有做好业务计划,提供基于事实的决策依据,为市场成功奠定基础;

没有按时完成各项目计划,实际计划与原计划脱节,新产品不能按时_上市;

在新产品开发过程中,对新产品质量控制不力,对用户的要求不能够深入理解;

在设计过程中没有考虑成本因素,浪费了大量的资源,导致产品赢利性不强;

面向可制造性、可测试性、可服务性等需求的设计不严谨,通常缺乏这些需求的设计;

产品的可持续性改进和优化没有考虑,缺乏产品的生命周期管理思路。

4 )缺乏有效的激励机制以及与PDT结合的KPI考核体系。A公司没有将管理和技术的职业通道分开,并且没有划分职业通道晋升的级别,员工的职业前景非常模糊。在激励方面,设有季度奖,年终奖和项目奖,但评价的方法不科学，有吃大窝饭的现象,所以大部分员工的积极性并不高。应尽快建立员工职业发展通道和科学的KPI考核制度。建立以IPMT为主,以各部门考核为辅助的PDT团队考核机制。

5 )加强内部的培训。目前很多PDT成员都无法达成共识,其根本原因是对一个问题的看法不-样,如研发认为嵌入式软件的进度可以延迟到生产阶段,但中试和供应链部门认为这是-一个巨大的风险 ,软硬件的兼容性问题通常在生阶段才发现。这就需要各部门的PDT成员都通过培训提升对IPD的认识。

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6)加强过程质量的控制,目前由POP (项目操作员)兼认PQA很不科学。因为POP只知道安排会议，是一-个辅助项目经理的角色,而PQA是一个监督和审 查项目经理的角色,所以这两个角色如果给-一个人去扮演，是非常冲突的，当然做不好。需要尽快将这两角色分开,并重点关注研发过程质量。

7 )最后,公司最高领导人应加强对IPD流程的关注,只有老板对IPD流程引足够重视, IPD的实施才有可能成功。

我国民营企业研发管理体系的建设思路

卓越绩效模式强调的是企业大质量概念[6] , 为民营企业发展指明了路径,是理想的经营模式，但是,任何管理都意味着成本,一个理想中” 卓越”的企业就意味着这个企业将承担最大的管理成本。目前我国民营企业经过30年的发展正面临着产业结构调整的大局面,盈利能力不是很强 ,成本是最敏感的话题,所以民营企业对待“卓越”要从实际出发,它是一种长期发展目标、-种追求境界。但是为了提高竞争力,民营企业可以在某个部门率先实现优秀甚至卓越,如研发管理,因为这是企业的核心竞争力所在,是价值创造过程。首先,研发管理体系四大核心层面达到优秀甚至卓越水平。第一, 建设一支具备创新能力的高素质研发团队。团队软实力建设方面,核心研发团队成员不低于企业员工比例的5% ,重视质量构成,具备宽松、高效的氛围,实施物质和精神并重的管理机制,不设置虚职，重视情商培养、能力培养和素质培养,因为人才竞争的本质是人品竞争;在组织结构建设方面,采用三层扁平化管理，中小企业采用职能型管理结构或树状管理结构,大型企业采 用矩阵结构或弱矩阵结构,大型集团采用单中心或多中心的矩阵管理模式,异地办厂的大型集团采用轴心或多中心的管理模式。第二, 建立“闭环管理目标”管理机制[7]。对于研发体系来说,执行企业战略,做到闭环管理,把企业规划和企业计划落实到年度计划、项目计划、月度计划、周计划甚至是日志。第三,建立合理的研发流程,在CPD和IPD流程、TS16949流程、 PACE流程、ISO9001以及6西格玛等众多研发流程中选择一 种,建设端到端的企业级研发流程[8] ,涉及到各个部门,把研发上升成为企业级的管理活动,不采用跨部门的研发团队,坏定要采用"连长+政委”的业务、思想一起抓的机制,但是体现出流程科学、合理、高效、稳定、灵活的特征。第四,在绩效考核目标上,要坚持企业绩效、部门绩效、团队绩效和个人绩效相结合,按照比例操作,目标明确,提高绩效考核的一致性;在绩效考核方法上采用科学的、合理的方法,增强考核的信度;在绩效考核态度方面要公平公正;在绩效验收方面要具备验收标准,增强考核的效度;在绩效评定方面,讲究管理艺术,增进企业感情,提高考核的可接受性;在绩效管理方面,注重绩效分析以提高绩效。

在研发管理体系的支持层尽达到规范化水平。

第一,项目管理。设置项目经理而且赋予其具体职责,包括质量管控、进度管控、时间管理、资源调配、WBS分工、风险控制、技术路线、对外合作、成本管控等;还要具备项目阶段划分,以便抓住重点,重视技术评审。

第二,有效地开展创新活动。民营企业大多数为跟从型企业,无需全面地、原始地开展创新活动,但是必要的技术研究、平台研究、I艺改进、新材料试用等是需要的,可以有计划地每年开展部分创新活动,对于企业长远发展不无裨益。

第三,加强过程资产管理可以提高企业的产品可持续性,否则研发员工离职后会造成技术真空。尽量将管理研发过程资产规范化,不论管理工具是否先进,但是管理机制一定要有。

第四，在技术管理方面,注重核心技术管理和技术积累,有条件时可开展失效分析如DFMEA,关心先进技术、可靠性设计和工艺技术,此外信息安全也需要加强。

民营企业也要重视研发管理体系的外延层如产学研管理、风险管理、沟通管理、成本管理等,不定能做到非常规范,但要注重实效。

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目前,我国的民营企业阵容越来越强大,成为我国经济力量的重要组成部分,但是具备规范化甚至优秀的研发管理体系的可谓凤毛麟角,要想在未来竞争 中做大做强,还需要持续地改进研发管理体系,这不仅是企业行为,也是社会行为。