如何把一个项目做死?团队里出几个不靠谱的巨婴就够了。
项目经理与其说是在管项目,不如说是在管人。团队越给力,PM的“救火式加班”就越少。
关爱项目经理,人人有责。为了更好地守护大家的下班时间,六个管理工具,专门针对团队中那些不靠谱的巨婴,对症下药,各个击破~
【项目管理学习交流、工具、公开课】https://jq.qq.com/?_wv=1027&k=GxQrBxrg
※ ※ ※ 巨婴一号:“反正不是我的错”
推卸责任型巨婴,出了问题从来不会怪一下自己,要么是怪环境,要么就是怪别人协作不利,堪称甩锅高手。
对付这种巨婴,明确权责很重要。首先我们可以通过SMART原则,量化并明确其工作考核的绩效指标,让他们深刻意识到工作做不好或完不成,是自己的事儿。
▋SMART原则
Specific 具体的
Measurable 可测量的
Attainable 可达到的
Relevant 相关的
Time based 时间的
S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统
M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的
A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标
R代表现实性(realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察
T代表有时限(time bound),注重完成绩效指标的特定期限
第二个办法,就是通过WBS工作分解法,将大的任务尽可能地拆解成成最小单位的任务,并将这些任务指定到每个个人身上。
谁负责哪摊儿,清清楚楚,就没有任何推卸的余地。
▋任务分解法[WBS]
即Work Breakdown Structure,如何进行WBS分解:目标→任务→工作→活动
WBS分解的原则:
将主体目标逐步细化分解,最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
WBS分解的方法:
至上而下与至下而上的充分沟通
一对一个别交流
小组讨论
WBS分解的标准:
分解后的活动结构清晰
逻辑上形成一个大的活动
集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点
所有活动全部定义清楚
※ ※ ※ 巨婴二号:“事情好多啊我忙不过来了
低效型巨婴,他们的问题既不是出在工作能力上,也不是出在工作态度上,而是出在工作方式和时间管理上。
对付这种巨婴,项目经理可以通过时间管理工具中的“四象限法”,为其确认各项工作的优先级,分为四类:A重要且紧急、B重要不紧急、C紧急不重要、D不重要不紧急。
以四象限为指标指导工作,能让低效型巨婴优先完成最紧急最重要的任务,避免因为琐事造成进一步拖延。
▋四象限法
优先顺序=重要性*紧迫性
第二个工具,是二八法则。项目经理可以通过反复强调最重要事项的方式(说白了就是不断洗脑),督促低效型巨婴把最多的时间和精力用在关键目标上。
▋二八法则
巴列特定律:“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
※ ※ ※ 巨婴三号:“我在闷声做大事”
最危险的一种巨婴。
安排工作的时候,他们收到指令不回复,遇到问题不反馈,提前终止不报告……一旦过程中出了什么岔子,项目经理没有马上了解到,很有可能会给项目结果造成毁灭性的打击。
对付闷声型巨婴,督促其汇报,并且经常执行复盘,是非常有效的。
推荐的工具有两个:团队会成员汇报用6W2H法,保证工作中的闭环和不断复盘,就用PDCA法则。
▋6W2H法
What:工作的内容和达成的目标
Why:做这项工作的原因
Who:参加这项工作的具体人员,以及负责人
When:在什么时间、什么时间段进行工作
Where:工作发生的地点
Which:哪一种方法或途径
How:用什么方法进行
How much:需要多少成本
▋PDCA法则
Plan:制定目标与计划
Do:任务展开,组织实施
Check:对过程中的关键点和最终结果进行检查
Action:纠正偏差,对成果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划。
管理的本质,其实就是管人。碰到不靠谱的团队成员,往往骂也不是,开也不是办法,所以,利用工具,从程序上避免人带来的风险,是非常有效的。
更好地学习【PMP项目管理】↓ ↓ ↓https://jq.qq.com/?_wv=1027&k=GxQrBxrg可以看: