项目工作绩效域
预期目标
- 高效且有数的项目绩效
2.适合项目和环境的项目过程
3.干系人适当的沟通和参与
4.对实物资源进行了有效管理
5.对采购进行了有效管理
6.有效处理了变更
7.通过持续学习和过程改进提高了团队能力
绩效要点
1.项目过程
2.项目制约因素
3.专注于工作过程和能力
4.管理沟通和参与
5.管理实物资源
6. 处理采购事宜
7.监督新工作和变更
8、 学习和持续改进
1.项目过程
过程评估可以包括过程审计和质量保证活动，可使用如下方法来优化过程：
- 精益生产法:通过价值流图来测量增值活动和非增值活动之间的比率，用以识别是否存在非增值的冗余活动。
- 召开回顾会议:召开回顾会议或经验教训相关的会议可以使项目团队审查自己的工作方式，并在必要时提出改进建议，以改善流程和效率。
- 价值导向审查:以价值为导向，审视“下一笔资金应该花在哪里”。
2.项目制约因素
- 制约因素包括最后交付日期、法律法规、固定预算和质量政策等，在整个项目生命周期过程中，制约因素可能会发生变化。
- 平衡不断变化的制约因素，同时维护干系人的满意度是一项持续进行的项目工作，需要在整个项目生命周期过程中持续开展。
3.专注于工作过程和能力
为了使项目交付和干系人价值最大化，项目工作要聚焦在**工作过程(交付价值)和保护项目团队的工作能力项目团队的高效性和满意度)**两个方面，从而使项目团队专注于交付价值，并始终了解项目的进展情况，包括何时发生潜在问题、进度是否延迟和成本是否超支等。
因此，在整个项目生命周期过程中，项目经理需要持续根据交付目标对项目进展情况进行评估和预测，同时持续评估和平衡项目团队的专注点和注意力，使他们保持被激励状态。
4.管理沟通和参与
在整个项目生命周期过程中，大部分项目工作都需要与干系人进行沟通。
在项目进行过程中，如有大量的新的沟通请求提出，说明沟通规划不足以满足干系人的需要，此时需要干系人进一步参与，对沟通计划进行变更。
5.管理实物资源
管理实物资源的目标主要包括:
①减少或消除现场的材料搬运和储存
②消除材料等待时间
③最小化报废和浪费
④促进安全的工作环境等
6.处理采购事宜
- 在大多数组织中，项目经理没有签订合同的权限，他们会与合同签约负责人或在合同、法律和法规方面具有专业知识的其他人员共同开展工作。
- 可以根据项目特点选择合同方式。例如，项目中有的交付物采用适应型方法，有的交付物需要采用预测型方法，则总体合同可以使用主协议，将适应多变的工作放入附录或增补条款中，这样可以灵活应对变更，而不会对总体合同造成影响。
- 一旦选定供应商，就需要对项目管理计划和相关文件进行更新，更新包括供应商日期、资源、成本、质量要求和风险等内容。并将该供应商纳入项目干系人统一管理。采购在项目生命周期过程中的任何阶段都可进行。
7.监督新工作和变更
敏捷或适应型项目中，项目工作会不断演变和调整。因此，可以根据需要将新工作增加到待办事项列表中，项目经理持续对项目待办事项列表进行优先级排序，并在进度或预算受到限制的条件下，保证始终完成优先级高的事项。
在预测型项目中，项目经理和项目团队与变更控制委员会和变更的请求者一起协作，通过变更控制流程积极管理变更，确保范围基准中只包含已批准的变更。项目经理需要将已批准的变更整合到适用的项目规划文件、产品待办事项列表和项目范围中，同时与相关干系人进行沟通。对范围的任何变更都将伴随着人员、资源、进度和
预算等其他方面的变更，范围变更也可能增加不确定性，因此，项目经理和项目团队应对变更造成的新风险进行评估。
8.学习和持续改进
- 在项目整个生命周期过程中需要持续学习，有些学习是单个项目内部的，例如学习为完成项目所需的某些特定方法和技术;有些学习是项目集和项目组合层面的，例如学习其他项目用于减少缺陷的优秀的质量保证方法;还有一些学习是组织层面的，例如培训用户如何使用新的软件应用程序。
- 项目具有临时性特点，项目完成后大部分知识可能会丢失，因此项目完成后的知识转移对组织非常重要。知识转移可以充分展现项目已实现的价值，同时可以将已完成项目的经验扩充到组织的知识库中，丰富组织过程资产，为组织其他项目使用，提升组织整体能力。
项目工作绩效域与其他绩效域的相互作用
项目工作绩效域和其他所有绩效域都有相互作用。
- 项目工作可促进并支持有效率且有效果的规划、交付和度量;
- 项目工作可为项目团队互动和干系人参与提供有效的环境;
- 项目工作可为驾驭不确定性、模糊性和复杂性提供支持，平衡其他项目制约因素。
项目工作绩效域的检查方法
| 预期目标 | 指标及检查方法 |
|---|---|
| 高效且有效的项目绩效 | 1. 状态报告：定期审查项目状态报告以确认项目工作按计划进行，关键绩效指标（KPIs）达到预期，进度、成本和质量控制良好。 |
| 适合项目和环境的项目过程 | 1. 过程的适宜性：通过项目管理计划、项目记录和团队反馈，验证项目过程是否针对项目特性和环境需求进行了合理裁剪和调整。 |
| 2. 过程相关性和有效性：通过过程审计和质量保证活动，确保所实施的过程与项目目标紧密关联，并被团队正确、一致地执行。 | |
| 干系人适当的沟通和参与 | 1. 沟通有效性：审查项目沟通管理计划、沟通记录和干系人反馈，确认信息传递及时、准确，干系人对项目理解一致，无明显信息需求未满足或误解现象。 |
| 对实物资源进行了有效管理 | 1. 资源利用率：监控材料消耗报告、废料记录和返工统计，评估资源使用效率，识别是否存在过度消耗、浪费或低效使用的情况。 |
| 对采购进行了有效管理 | 1. 采购过程适宜性：通过采购审计，验证采购流程是否符合项目需求和组织政策，采购活动是否按计划进行，承包商表现是否满足合同要求。 |
| 有效处理了变更 | 1. 变更处理情况（预测型项目）：检查变更日志，评估变更请求的处理速度、审批流程合规性，以及变更对项目范围、进度、成本、资源、干系人和风险的影响分析是否全面。 |
| 2. 变更处理情况（适应型项目）：分析待办事项列表，关注完成任务比率、新增任务比率，以及敏捷方法下变更适应与响应的灵活性与效果。 | |
| 通过持续学习和过程改进提高团队能力 | 1. 团队绩效：分析团队状态报告、培训记录、知识分享活动及个人技能提升情况，确认错误与返工减少、工作效率提升等团队能力提升迹象。 |
交付绩效域
预期目标
1.项目有助于实现业务目标和战略
2.项目实现了预期成果
3.在预定时间内实现了项目收益
4.项目团队对需求有清晰的理解
5.干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意
绩效要点
1.价值的交付
2. 可交付物
3.质量
1.价值的交付
如果项目所使用的开发方法支持在整个项目生命周期内发布可交付物，在项目进展过程中就可以向干系人交付价值;而在项目生命周期结束时才发布可交付物的项目，则会在项目完成后产生价值。有的项且在项目结束后的一段时间内，还可以继续获得价值。
可行性研究和评估通常会提供对项目预期价值的预测，可行性研究与评估相关文件说明了项目预期成果如何与组织的业务目标保持一致。项目授权文件试图量化项目的预期成果，以便进行定期测量。这些文件包括项目章程和详细的基准计划，用于概述项目生命周期、关键里程碑、关键可交付物、评审和其他顶层信息。
2.可交付物
可交付物是指项目的临时或最终的产品、服务或结果，它有助于取得项目所要实现的最终成果。可交付物反映了干系人的需求、范围和质量。
(1)需求启发。
需求启发是指引导说出、产生或唤起干系人的需求，包括记录相关需求并征得干系人同意。记录需求的要求主要包括:清晰、简洁、可核实、一致性、完整、可跟踪。
(2)不断演变和发现的需求。
在采用迭代型、增量型或适应型开发方法的项目中，需求一般不能预先明确定义，可以使用原型、演示、故事板和模型等方法，通过需求的演变，让干系人“眼见为实”地制定需求。
(3)管理需求。
需求管理人员使用专用软件、待办事项列表、索引卡、需求跟踪矩阵等方法，确保需求相对稳定，并确保新的和不断变化的需求获得干系人的认同。
(4)定义范围和管理变更。
范围是项目所提供的产品、服务和结果的总和。与需求一样，范围可以预先被定义好，也可以随着时间的推移而演变，或可以新发现。
在稳定的环境中运行的项目通常会面临“范围蔓延”,为了应对范围蔓延，项目团队会使用变更控制系统来处理范围变更。
3.质量
交付不仅仅是范围和需求。范围和需求聚焦于需要交付的内容，而质量聚焦于需要达到的绩效水平。与质量相关的成本由项目所在的组织承担。在项目管理中，需要在质量和满足质量所付出的成本二者之间寻找平衡。
交付绩效域与其他绩效域的相互作用
交付绩效域是在规划绩效域中所执行所有工作的终点。交付节奏基于开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式。项目工作绩效域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促使交付工作。项目团队成员在此绩效域中执行工作，工作性质会影响项目团队驾驭不确定性的方式。
交付绩效域的检查方法
| 预期目标 | 指标及检查方法 |
|---|---|
| 项目有助于实现业务目标 | 1. 目标一致性：比对组织战略计划、可行性研究报告、项目授权文件与项目可交付物，确保两者间的一致性与支持关系。 |
| 项目实现了预期成果 | 1. 项目完成度：通过项目基线数据、进度报告、里程碑达成情况等，评估项目是否按照计划顺利推进，有望实现预期成果。 |
| 在预定时间内实现了项目收益 | 1. 项目收益：跟踪项目财务指标（如投资回报率、成本效益比等）和实际交付进度，确认是否按预定时间实现预期收益。 |
| 需求稳定性与项目团队对需求的清晰理解 | 1. 需求稳定性（预测型项目）：统计初始需求变更次数，评估需求变更对项目的影响程度，反映团队对需求的深入理解。 |
| 2. 需求理解（适应型项目）：分析阶段性需求确认文档、需求评审会议记录，评估干系人对需求共识的达成程度。 | |
| 干系人接受项目可交付物和成果并对其实质满意 | 1. 干系人满意度：通过访谈、问卷调查、观察与最终用户反馈等方式收集干系人对项目可交付物及成果的满意度数据。 |
| 1. 质量问题反馈：监控投诉、退货、缺陷报告等质量相关数据，作为干系人满意度的补充指标，反映产品或服务的质量水平。 |
度量绩效域
度量绩效域涉及评估项目绩效和采取应对措施相关的活动和职能。度量是评估项目绩效，并采取适当的应对措施，以保持最佳项目绩效的过程。
预期目标
1.对项目状况充分理解
2.数据充分，可支持决策
3.及时采取行动，确保项目最佳绩效
4.能够基于预测和评估作出决第，实现目标并产生价值
绩效要点
1.制定有效的度量指标
2.度量内容及相应指标
3. 展示度量信息和结果
4.度量陷阱
5.基于度量进行诊断
6.持续改进
1.制定有效的度量指标
(1)关键绩效指标。
项目的关键绩效指标(KPI)是用于评估项目成功与否的量化的指标，KPI有提前指标和滞后指标两种类型。
- 提前指标:提前指标用于预测项目的变化或趋势，提前指标可以量化。
- 滞后指标:滞后指标用于测量项目可交付物或重大项目事件(event),它们在事后提供信息，滞后指标反映的是过去的绩效或状况。滞后指标比提前指标更容易测量。
(2)有效度量指标。
有效的度量指标具有SMART特征如下:
S=Specific(具体的):针对要度量的内容，度量指标是具体的。
M=Measurable(有意义的):度量指标应与基准或需求相关。
A=Attainable(可实现的):目标是可以实现的。
R=Relevant(具有相关性):度量指标应具有相关性，度量结果应能带来价值。
T=Time-bount(具有及时性):有用的度量指标具有及时性。
2.度量内容及相应指标
常见的度量指标类别包括：
-
可交付物的度量指标
- 错误或缺陷信息：如错误数量、缺陷密度、缺陷修复率等，反映产品质量。
- 绩效度量指标：如功能完整性、性能达标率、兼容性测试结果等，衡量可交付物性能与功能实现情况。
- 技术绩效度量指标：如代码质量、安全性评估、技术债务等，评估技术实现层面的健康状况。
-
交付的度量指标
- 在制品（WIP）：当前正在进行的工作项数量，反映工作流效率与负载。
- 提前期（Lead Time）：从需求提出到交付完成的时间间隔，体现响应速度。
- 周期时间（Cycle Time）：单个工作项从开始到结束的平均时间，衡量生产效率。
- 队列大小：待处理工作项积压情况，反映系统瓶颈或资源分配问题。
- 批量大小：一次处理的工作项数量，影响效率与灵活性。
- 过程效率：如吞吐率、生产率等，衡量产出与投入资源的比值。
-
基准绩效的度量指标
- 进度基准：
- 开始/完成日期：实际与计划的起止时间对比。
- 人力投入与持续时间：实际与计划的人力资源投入和任务耗时对比。
- 进度偏差（SV）：实际进度与计划进度之差。
- 进度绩效指数（SPI）：实际进度与计划进度的比值，反映进度执行效率。
- 成本基准：
- 实际成本与计划成本对比：反映成本控制效果。
- 成本偏差（CV）：实际成本与计划成本之差。
- 成本绩效指数（CPI）：实际成本与计划成本的比值，衡量成本效率。
- 进度基准：
-
资源的度量指标
- 计划与实际资源利用率对比：评估资源调度与利用效率。
- 计划与实际资源成本对比：分析成本节约或超支情况。
-
价值的度量指标
- 成本效益比：项目收益与成本之比，衡量项目经济合理性。
- 计划收益与实际收益对比：评估项目收益实现情况。
- 投资回报率（ROI）：投资产生的净利润与总投资额的比率，反映投资效益。
- 净现值（NPV）：考虑资金时间价值后的项目现金流净额，用于项目投资决策。
-
干系人的度量指标
- 净推荐值（NPS）：衡量客户忠诚度和口碑传播意愿。
- 情绪图：通过图形化方式展示干系人对项目的态度变化。
- 士气：评估团队精神状态与工作积极性。
- 离职率：反映团队稳定性与人力资源管理效果。
-
预测型度量指标
- 完工尚需估算（ETC）：预测剩余工作所需成本。
- 完工估算（EAC）：预测项目总成本。
- 完工偏差（VAC）：实际成本与EAC之差，反映项目成本控制前景。
- 完工尚需绩效指数（TCPI）：剩余工作需达到的成本效率标准。
- 回归分析：通过历史数据预测未来趋势。
- 产量分析：基于历史产量数据预测未来产出。
3. 展示度量信息和结果
常用的图表类型包括:
(1)仪表盘。仪表盘是以电子方式收集信息并生成描述状态的图表，允许对数据进行深入分析，用于提供高层级的概要信息，对于超出既定临界值的任何度量指标，辅助使用文本进行解释，仪表盘包括信号灯图(也称为RAG图，其中RAG是红、黄、绿的英文缩写)、横道图、饼状图和控制图。
(2)大型可见图表,
大型可见图表(BVC)也称为信息发射源，是一种可见的实物展示工具，可向组织内成员提供度量信息和结果，支持及时的知识共享。BVC不局限在进度工具或报告工具中发布信息，更多时候会在人们很容易看到的地方发布信息，BVC应该易于更新且经常更新。一般而言，BVC不是电子生成的，而是手动维护的，因此通常是“低科技高触感”。
(3)任务板。任务板通过直观看板方式，显示已准备就绪并可以开始(待办)的工作、正在进行和已完成的工作，是对计划工作的可视化表示，可以帮助项目成员随时了解各项任务的状态。
(4)燃烧图。燃烧图(包括燃起图或燃尽图)用于显示项目团队的“速度”，此“速度”可度量项目的生产率。燃起图可
以对照计划，跟踪已完成的工作量，燃尽图可以显示剩余工作(例如采用适应型方法的项目中的故事点)的数量或已减少的风险的数量。
4.度量陷阱
常见的度量陷阱包括：
-
霍桑效应：对某一事物进行度量时，观察和度量行为本身可能导致被度量对象的行为、态度发生改变。这种效应可能导致度量结果失真，因此在制定度量指标时应考虑到观察效应的影响，并设计尽可能客观、无干扰的度量方法。
-
虚荣指标：指那些看似光鲜亮丽、易于汇报，但实际上对决策过程缺乏实质性指导作用的度量指标。这类指标往往过于表面化，不能准确反映项目的真实绩效或业务价值，可能导致资源分配不当或决策失误。
-
士气低落：若设定的度量指标与目标过于严苛或不切实际，项目团队可能因难以达成而感到挫败，导致士气下降。合理的度量目标应具备挑战性但又在团队能力范围内，以保持团队的积极性和动力。
-
误用度量指标：包括但不限于使用不恰当的度量工具、方法，对度量结果进行错误解读，或者以单一指标片面评价复杂现象。应确保度量指标的选择、计算、分析和应用均符合其适用情境和目的。
-
确认偏见：在度量过程中，人们倾向于寻找、解释或强调支持自己已有观点的数据，而忽视或贬低与之相悖的信息。这种偏见可能导致对度量结果的误解或过度自信，应通过多元化视角、独立审核和批判性思维来避免。
-
相关性与因果关系混淆：在分析度量数据时，有时会错误地将两个变量之间的统计相关性理解为一种因果关系，即认为一个变量的变化是由于另一个变量直接引起的。正确识别和区分相关性和因果关系对于正确解读数据、制定有效策略至关重要，通常需要通过严谨的实验设计、控制变量、因果推断方法等来确立因果联系。
5.基于度量进行诊断
- 项目经理需要对于超出临界值的度量进行策划并制订诊断计划，基于度量数据进行故障诊断。
- 项目团队不应等到突破临界值才采取行动，如果可以通过趋势或新信息进行预测，则项目团队能主动提前解决偏差。诊断计划是在超过临界值或预测时采取的一组行动
- 诊断计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制订计划，然后持续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效。
6.持续改进
度量、展示度量信息和度量结果的目的在于持续改进，优化项目绩效和效率。这些结果和相关报告在以下几个方面发挥重要作用：
-
避免问题或缺陷：通过度量发现潜在问题、异常趋势或风险信号，及时采取预防措施，减少缺陷产生和问题发生，保障项目质量和稳定性。
-
防止绩效下降：通过对项目各项关键绩效指标的实时监控和定期评估，能够及时识别绩效下滑迹象，采取纠偏措施，维持或提升项目整体绩效水平。
-
促使项目团队学习，提高能力：度量结果揭示团队在项目执行过程中的强项与短板，为团队成员提供有针对性的学习和发展方向，通过经验总结、知识共享和技能培训提升团队整体能力。
-
改进产品或项目绩效：基于度量数据识别产品或项目在功能、质量、用户体验、成本效益等方面的不足，驱动产品迭代优化或项目管理方法改进，不断提升产品市场竞争力和项目执行效果。
-
推动决策：度量数据为管理层提供客观、量化的依据，支持在资源配置、优先级排序、策略调整等关键决策中做出更为明智、数据驱动的选择。
-
更好地创造价值：通过度量关注项目价值创造的核心要素，如客户满意度、业务收益、市场影响力等，确保项目活动始终聚焦于价值最大化，从而提升项目对企业战略目标的贡献度。
度量绩效域与其他绩效域的相互作用
-
度量绩效域与规划绩效域相互作用：
- 规划构成了交付和度量比较的基础：项目规划阶段设定的目标、里程碑、基准等为度量绩效提供了参照框架，使得度量结果能够与规划预期进行对比，评估项目执行的偏离程度和绩效表现。
- 度量绩效域通过提供最新信息支持规划绩效域：实时度量数据为规划活动提供动态反馈，帮助项目团队调整计划、优化资源配置、修订目标，确保规划的适应性和有效性。
-
度量绩效域与项目工作绩效域相互作用：
- 度量信息支持项目工作绩效管理：度量数据揭示项目执行过程中的效率、进度、成本、质量等方面的表现，为项目团队识别改进点、调整工作方法、提升工作效率提供依据。
- 项目团队成员在制定计划与创建可度量可交付物时，团队绩效域与干系人绩效域相互作用：团队成员在执行过程中需遵循度量标准，同时干系人的需求、期望和反馈也会影响团队绩效的度量标准和结果。团队绩效的提升需要考虑干系人满意度、沟通效率、团队协作等因素，这些因素又通过度量体系得以量化和监控。
-
度量绩效域与交付绩效域相互作用：
- 不可预测事件对项目绩效的影响：当项目遭遇意外的积极或消极事件时，这些事件会改变项目的实际绩效，进而影响度量指标。例如，突如其来的市场变化可能影响项目收益度量，技术突破可能提升产品质量度量。
- 应对不确定性事件的变更管理：面对不确定性事件引发的变更，应同步更新受影响的度量指标，以真实反映项目状态变化。根据度量结果，可以触发不确定性绩效域（如风险管理）的相关活动，如重新识别风险、评估机会、调整风险管理策略等。
-
度量绩效域与干系人绩效域的协同：
- 度量绩效域与干系人绩效域共同参与度量体系构建：项目团队应与干系人（包括内部团队成员、外部客户、供应商等）合作，共同确定度量指标、设计数据收集机制、分析数据、依据度量结果做出决策，并通过报告向所有干系人传达项目状态和绩效信息。干系人的参与有助于确保度量体系的全面性、公正性和适用性，同时也有助于提升干系人对度量结果的认可度和接受度。
度量绩效域的检查方法
| 预期目标 | 指标及检查方法 |
|---|---|
| 对项目状况充分理解 | 1. 度量结果和报告的审计：检查度量数据采集、处理、报告的规范性、完整性和准确性，确保度量结果的可靠性与可信度。 |
| 数据充分支持决策 | 1. 度量结果：度量结果可表明项目是否按预期进行，或者是否存在偏差 |
| 及时采取行动，确保项目最佳绩效 | 1. 度量结果：度量结果提供了提前指标以及当前状态，可导致及时的决策和行动 |
| 能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值 | 1. 工作绩效数据：回顾过去的预测和当前的工作绩效数据可发现，以前的预测是否准确地反映了目前的情况。将实际绩效与计划绩效进行比较，并评估业务文档，可表明项目实现预期价值的可能性。 |
不确定绩效域
广义的不确定性是一种不可知或不可预测的状态，不确定性包含以下意义:
风险:与不可知未来事件相关的风险。
模糊性:与不了解当前或未来状况相关的模糊性。
复杂性:与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性。
造成项目不确定性的环境因素主要包括:
①经济因素，例如价格波动、资源可用性、借款能力，以及通货膨胀/
通货紧缩;
②技术考虑因素，例如新技术、与系统相关的复杂性以及接口;
③法律的或者立法的约束或要求;
④与安全、天气和工作条件相关的物理环境;
⑤与当前或未来条件相关的模糊性;
⑥由舆论和媒体塑造的社会和市场影响;
⑦组织外部或内部的政策和职权结构影响等。
预期目标
1.了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治市场和经济环境等
2.积极识别、分析和应对不确定性
3.了解项目中多个因素之间的相互依赖关系
4.能够对威胁和机会进行预测，了解问题的后果
5.最小化不确定性对项目交付的负面影响
6.能够利用机会改进项目的绩效和成果
7.有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致策
绩效要点
- 风险
2.模糊性
3.复杂性
4.不确定性的应对方法
1. 风险
风险是不确定性的一个方面，消极风险称为威胁，积极风险称为机会。项目是不确定性程度各异的独特性工作，因此所有项目都有风险。
为有效驾驭风险，项目团队需要在追求项目目标的过程中确定风险临界值，即风险可接受的范围。风险临界值表示的是针对目标可接受的偏差范围，风险临界值反映了组织和于系人的风险偏好。风险临界值需要在项目风险影响级别中明确定义，并在整个项目生命周期过程中与干系人进行沟通。
2.模糊性
模糊性有两类，概念模糊性和情景模糊性。概念模糊性，即缺乏有效的理解。当可能出现多个结果时，就会出现情景模糊性。
解决情景模糊性的问题，包括:
- 渐进明细。渐进明细是随着信息越来越多、估算越来越准确，而不断提高项目管理计划的详细程度的迭代过程。
- 实验。精心设计的一系列实验可以帮助识别因果关系，减少模糊性数量。
- 原型法。原型法可以测试出不同解决方案所产生的不同结果。
3.复杂性
处理复杂性的方法主要有:
- 处理基于系统的复杂性的方法主要包括:①解耦。②模拟。
- 处理需要重新构建的复杂性的方法主要包括:①多样性。②平衡。
- 处理基于过程的复杂性的方法主要包括:①迭代。②参与。③故障保护。
4.不确定性的应对方法
针对不确定性的应对方法主要包括:【GX202305]
- (1)收集信息。
可以对信息收集和分析工作进行规划，以便发现更多信息(如进行研究、争取专家参与或进行市场分析)来减少不确定性。 - (2)为多种结果做好准备。
制定可用的解决方案，包括备份或应急计划，为每一个不确定性做好准备。如果存在大量潜在不确定性，项目团队需要对潜在原因进行分类和评估，估算其发生的可能性。 - (3)集合设计。
探索各种选项，来权衡包括时间与成本、质量与成本、风险与进度、进度与质量等多种因素，在整个过程中，舍弃无效或次优的替代方案，以便项目团队能够从各种备选方案中选择最佳方案。 - (4)增加韧性。
韧性是对意外变化快速适应和应对的能力，韧性既适用于项目团队成员，也适用于组织过程。如果对产品设计的初始方法或原型无效，则项目团队和组织需要能够快速学适应和应对亦化
不确定性绩效域与其他绩效域的相互作用
从产品或可交付物角度看，不确定性绩效域与其他7个绩效域都相互作
用:
①随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些
活动是在交付绩效域中执行的，度量可以表明随着时间的推移风险级
别是否会有所变化。
②项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源，在应对各
种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。
③生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相
对稳定的采用预测型方法的项目中，可以使用进度和预算储备来应对
风险;在采用适应型方法的项目中，在系统如何互动或干系人如何反
应方面可能存在不确定性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演
变情况的理解，还可以使用储备来应对不确定性的影响。
不确定性绩效域的检查方法
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