信息系统项目管理师——十大管理过程概念（论文篇）

一、项目整合管理过程

制定项目章程

启动过程组
制定项目章程是发起人或管理层编写的一-份正式批准项目并授权项目经理在活动中使用组织资源的文件的过程。

制定项目管理计划

规划过程组
在制订项目管理计划的过程中，我秉承了全员参与的一贯作风。

指导与管理项目工作

执行过程组
项目计划和项目工作是相互渗透、不可分割的活动。

管理项目知识

执行过程组
我作为项目经理，深知管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。管理项目知识需要在整个项目期间开展。

监控项目工作

监控过程组
监督和控制项目工作是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程，采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。

实施整体变更控制

监控过程组
整体变更控制是指在项目周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，严格按照变更控制流程进行项目变更管理工作。

结束项目或阶段

收尾过程组。
项目收尾包括合同收尾和管理收尾。

二、项目范围管理

规划范围管理

规划过程组
规划范围管理是编制范围管理计划，为定义、管理、控制范围提供指南和方向的活动。

收集需求

规划过程组
收集需求是为实现可交付成果,达到项目目标，书面记录各个干系人的需求和需要的活动。

定义范围

规划过程组
定义范围是对项目范围和产品范围进行详细描述，并确定范围边界的过程。

创建WBS

规划过程组
创建WBS是把可交付成果或项目目标拆分成较小的更易于管理的组成部分的过程。

确认范围

监控过程组
确认范围是正式验收己完成的项目可交付成果的过程。

控制范围

监控过程组
控制范围就是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

三、项目进度管理

规划进度管理

规划过程组
规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。

定义活动

规划过程组
定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。

排列活动顺序

规划过程组
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。

估算活动持续时间

规划过程组
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

制定进度管理计划

规划过程组
制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。

控制进度

监控过程组
控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。

四、项目成本管理

规划成本管理

规划过程组
规划成本管理就是确定如何估算、管理和控制项目成本，制定成本管理计划的过程。

估算成本

规划过程组
估算成本就是为完成项目所需资源成本进行近似估算的过程。

制定预算

规划过程组
制定预算就是汇总所有活动的估算成本，形成按时间分配的成本基准的过程。

控制成本

监控过程组
项目过程中，我们对每个工作包的实际成本都会单独进行挣值管理，随时计算、监控当前工作包和项目整体的挣值评价数据，发现问题，及时纠偏。例如:

五、项目风险管理

规划风险管理

监控过程组
(概念)规划风险管理，是为了识别、分析、应对和监督风险提供- - 个准则。

识别风险

监控过程组
(概念)识别风险就是要判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。

实施定性风险分析

监控过程组
(概念)实施定性风险分析就是对已识别风险进行优先级排序，重点关注高优先级的项目风险。我首先将风险发生的概率分为“极高、高、中、低、极低”这五级(对应值是0.9、0.7、0.5、0.3和0.1)，影响分为大中小三级(对应值是0.9、0.6和0.3)，然后邀请专家和相关干系人，利用风险概率及影响矩阵对各个风险进行了排序。例如欠费分析及自动止损技术不熟练、中途变更需求、主机设备无法按时到货等12条风险，确定为重点风险，并更新了风险登记册。

实施定量风险风险分析

监控过程组
(概念)实施定量风险分析就是定量地分析风险对项目目标的影响，这能够让我们以更科学的数据来做决策。我们主要使用了决策树方法，进一步从量化的角度确定了不同风险对项目

规划风险应对

监控过程组
(概念)规划风险应对就是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程我们对经过定性、定量风险分析后更新的风险登记册进行分析，进–步确定风险的应对措施。

实施风险应对

执行过程组
根据规划风险应对的策略，我与项目团队在每周例会中对风险进行反复的识别，确保每个风险的处理都是按照预先制定的应对策略执行。比如

监督风险

监控过程组
(概念)控制风险是在整个项目周期，跟踪已识别的风险，监测残余风险和识别新的风险以及评估风险过程有效性的过程。

六、项目资源管理

规划资源管理

规划过程组
规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。

估算活动资源

规划过程组
估算活动资源就是要对各个活动所需的各种资源进行估算，包括人员、材料等。

获取资源

执行过程组
获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

建设团队

执行过程组
项目团队建设的目标是建成-一个高效、运行良好的项目团队，提高个人和团队的技能，以便改善项目绩效。我主要通过以下几个措施来进行:

管理团队

执行过程组
管理项目团队就是要跟踪个人和团队的绩效，提供反馈、解决问题，协调各种人员变更，以提高项目绩效。在管理项目团队过程中,对团队成员之间的冲突进行有效的管理是重中之重。

控制资源

监控过程组
控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。我定期按照资源管理计划、资源需求、物质资源分配单等对项目中的资源进行监督检查

七、项目干系人管理

识别干系人

启动过程组
识别干系人是定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。

规划干系人参与

规划过程组
规划干系人参与是根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法的过程。

管理干系人参与

执行过程组
管理干系人参与是通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程。我们依据干系人参与计划和沟通管理计划，与干系人深入沟通，最大.程度赢得干，系人的信任与支持。同时，努力提升干系人的承诺、引导干系人的合理期望，预测和解决干系人的问题。在此过程中，及时更新问题日志和干系人登记册，必要时提出变更请求。

监督干系人参与

监控过程组
监督干系人参与是监督项目干系人的关系,并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程。我们以项目管理计划为依据，针对问题日志中记录对各种问题，与干系人展开细致、缜密的引导工作，尽最大努力改善与干系人的关系，贏得干系人的理解和支持。

八、项目质量管理

规划质量管理

规划过程组
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并准备对策确保符合质量要求的过程。作为项目经理，我深知项目质量管理的重点是尽早计划和贯穿全过程。所以，在项目启动之初，我就召集项目团队全体成员着手制定详细的项目质量管理计划，制定项目的质量标准以及达到这些标准所需要的活动。

管理质量

执行过程组
管理质量也称为QA，把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。QA应贯穿整个项目的生命周期。

控制质量

监控过程组
质量控制也称为QC，为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。质量控制的对象既包括可交付成果(产品、服务和成果)，也包括项目的过程。

九、项目采购管理

规划采购

规划过程组
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。我和团队成员依据项目管理计划，分析了项目的采购需求制定了《采购管理计划》。

实施采购

执行过程组
实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

控制采购

监控过程组
控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

十、项目沟通管理

规划沟通管理

规划过程组
规划沟通管理就是规划如何进行沟通管理，编制沟通管理计划的过程。因此，在本项目启动后，我及时组织人员利用项目管理计划、干系人登记册等资料，

管理沟通

执行过程组
管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置项目信息的过程，目的是保障干系人之间及时有效的沟通。

监督沟通

监督沟通就是在整个项目周期中对沟通进行监督和控制,以确保满足项目干系人对信息的需求。我们依据项目管理计划、问题日志和沟通记录，随时监督于各类干系人的沟通，发现和解决沟通中的问题，如有需要提出变更请求进行纠偏。