2024最新信息系统项目管理师--【10大管理，49个子过程】

2024最新信息系统项目管理师--（1抵100）真题考过的十大管理点（细致）

5大管理过程组包括：

◆启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程——千里之行、始于足下(名正言顺、人鬼佛神)

◆规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程——运筹帷幄、决胜千里(多算趋吉、少算得凶)

◆执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。——言出必行、行必结果(依计而行、行必有果)

◆监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。——审时度势、沉着应变(审偏纠差、控制变化)

◆收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。——有始有终、如履薄冰启(慎终如始、好戏杀青)

【10大管理（10大知识领域) 】

◆ 项目整合管理：一个字概括“搞”，搞人脉、搞关系、搞资源、搞工作。

◆ 项目范围管理：两个字概括“取舍”，哪些该做是取，哪些不该做是舍。

◆ 项目进度管理：两个字概括“快慢”，保持节奏是进度管理的关键。

◆ 项目成本管理：两个字概括“俭奢”，平衡成本和预算，不节约不浪费最好。

◆ 项目质量管理：两个字概括“好坏”，范围解决了有无，质量解决了有之后的好坏。

◆ 项目资源管理：两个字概括“仁责”，团队搞好关系和气氛是仁，强调角色、分工是责。

◆ 项目沟通管理：两个字概括“听说”，沟通的关键是倾听，然后才是说教。

◆ 项目干系人管理：两个字概括“神佛”，求神拜佛，不要脸的本事叫“软技能”。

◆ 项目风险管理：两个字概括“利弊”，整个项目过程要权衡利弊，管控风险。

◆ 项目采购管理：两个字概括“买卖”，PM要有生意头脑，做好采购这笔买卖

【项目整合管理】

过程组	过程	定义	作用	展示频率
启动	制定项目章程	编写一份正式批准项目，并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件过程	①明确项目与组织战略目标之间的直接联系②确立项目的正式地位③展示组织对项目的承诺	仅开展一 次或仅在 项目的预 定义时开展
计划	规划项目管理计划	定义、准备、协调项目的计划的所有组成部分，并把它们整合成一份综合项目管理计划的过程	生成一份综合文件，用于确定所有项目的工作的基础及执行方式	在整个项 目期间开 展
执行	管理与指导项目工作	为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更的过程	对项目的工作和可交付成果展开综合管理，以提高项目成果的可能性
	管理项目知识	使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮忙项目学习的过程	①利用已有的项目知识进行创造，改进项目成果②使当前项目创造的知识可用于支持组织的运营和未来项目或阶段
监控	监控项目工作	跟踪、审查、报告项目整体进度，以实现项目管理计划中确定的目标绩效的过程	①让干系人了解项目当前的状态并认可处理绩效问题而采取的行动②通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态
	实施整体变更请求	审查所有的变更请求，批准请求变更，管理可交付成果、项目文件、管理项目计划的变更、并对变更处理结果进行沟通的过程	确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险
收尾	结束当前阶段	终结项目、阶段或者合同所有活动的过程	①存档项目或阶段信息，完成计划的工作; ②释放组织团队资源以展开新的工 作	仅开展一 次或仅在 项目或阶段的结束 点开展

【项目范围管理】

过程组	过程	定义	作用	开展频次
计划	规划范围 管理	为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程	在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向	仅开展一次或 仅在项目的预 定义点开展
	收集需求	为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程	为定义产品范围和项目范围奠定基础
	定义范围	制定项目和产品详细描述的过程	描述产品、服务或成果的边界和 验收标准
	创建 WBS	把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程	为所要交付的内容提供架构
监控	确认范围	正式验收已完成的项目可交付成果的过 程	①使验收过程具有客观性; ②通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性	在整个项目期间定期开展
	控制范围	监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程	在整个项目期间保持对范围基准的维护

【进度管理过程】

过程组	过程	定义	作用	开展频次
计划	规划进度管理	为规划、编制、管理、执行和控制项 目进度而制定政策、程序和文档的过程	为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向	仅开展一次或 仅在项目的预 定义点开展
	定义活动	识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程	将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、 执行、监督和控制的基础	在整个项目 期间开展
	排列活动顺序	识别和记录项目活动之间关系的过程	定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获 得最高的效率
	估算活动持续时间	根据资源估算的结果，估算完成单项 活动所需工作时段数的过程	确定完成每个活动所需花费的时间量
	制定进度计划	分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程	为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
监控	控制进度	监督管理理进度项目状态，以更新项目进度和管基准变更的过程	在整个项目期间保持对进度基准的维护

【成本管理过程】

过程组	过程	定义	作用	开展频次
计划	规划成本管理	确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程	在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向	在整个项目期间定期开展
	估算成本	对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程	确定项目所需的资金
	制定预算	汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程	确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准
监控	控制成本	监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程	在整个项目期间保持对成本基准的维护

【质量管理过程】

过程组	过程	定义	作用	开展频次
计划	规划质量管理	识别项目及其可交付成果 的质量要求、标准，并书 面描述项目将如何证明符合质量要求、标准的过程	为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向	在整个项目期间开展
执行	管理质量	把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程	①提高实现质量目标的可能性 ②识别无效过程和导致质量低劣的原因 ③使用控制质量过程的数据和结果向干系 展示项目的总体质量状态
监控	控制质量	为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程	①核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收 ②确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范

【资源管理过程】

过程组	过程	定义	作用	开展频次
计划	规划资源管理	定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程	根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度	仅开展一次或仅 在项目的预定义 点开展
	估算活动资源	估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程	明确完成项目所需的资源种类、数量和特性	在整个项目期间 定期开展
执行	获取资源	获取项目所需的团队成员、设施、 设备、材料、用品和其他资源的过程	①概述和指导资源的选择 ②将选择的资源分配给相应的活动
	建设团队	是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程	改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效
	管理团队	跟踪团队成员工作表现、提供反馈、 解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程	影响团队行为、管理冲突以及解决问题
监控	​控制资源	确保按计划为项目分配 实物资源， 以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施 的过程	①确保所分配的资源适时、适地可 用于项目 ②资源在不再需要时被释放

【沟通管理过程】

过程组	过程	定义	作用	开展频次
计划	规划沟通管理	是基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程	①及时向干系人提供相关信息 ②引导干系人有效参与项目 ③编制书面沟通计划	在整个项目 期间定期开 展
执行	管理沟通	确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程	促成项目团队与干系人之间的有效信息流动
监控	监督沟通	确保满足项目及其干系人的信息需求的过程	按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程

【干系人管理过程】

过程组	过程	定义	作用	开展频次
启动	识别干系人	定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程	使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注	在整个项目 期间定期开展
计划	规划干系人参与	根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法的过程	提供与干系人进行有效互动的可行计划
执行	管理干系人参与	通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程	尽可能提高干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度
监控	监督干系人参与	监督修订参与策略和计划项目干系人的关系，并通过来引导干系人合理参与项目的过程	随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果	在整个项目期间开展

【风险管理过程】

过程组	过程	定义	作用	开展频次
计划	规划风险管理	定义如何实施项目风险管理活动的过程	确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度相匹配，与对组织和其他干系人的重要程度相匹配	在整个项目期 间开展
	识别风险	识别单个项目风险以及整体项目风的来源，并记录风险特征的过程	①记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源 ②汇总相关信息，以便项目团队能够恰当 地应对已识别的风险
	实施定性风险分析	通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程	重点关注高优先级的风险
	实施定量风险分析	就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对 整体项目目标的影响进行定量分析的过程	①量化整体项目风险最大可能性;②提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
	规划风险应对	为了应对项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程	①制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法 ②分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中
执行	实施风险应对	执行商定的风险应对计划的过程	①确保按计划执行商定的风险应对措施; ②管理整体项目风险入口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会
监控	监督风险	在整个项目期间，监督风险应对计划的实施， 并跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以 及评估风险管理有效性的过程	保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行

【采购管理过程】

过程组	过程	作用	开展频次
计划	规划采购管理	确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务	仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
执行	实施采购	选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同	在整个项目期间定期开展
监控	控制采购	确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求	在整个项目期间开展

【绩效域管理】

八大绩效域	预期目标	指标及检查方法
干系人绩效域 （促进干系人参与）	建立高效的合作关系	干系人参与的连续性：通过观察、记录方式，对干系人参与的连续性进行衡量
	干系人认同项目目标	变更的频率：对项目范围、产品需求的大量变更或修改可能表明干系人没有参与进来或与项目目标不一致
	支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益； 反对项目的干系人没有对项目产生负面影响	*干系人行为：干系人的行为可表明项目受益人是否对项目感到满意和表示支持，或者他们是否反对项目 *干系人满意度：可通过调研、访谈和焦点小组方式，确定干系人满意度，判断干系人是否感到满意和表示支持，或者他们对项目及其可交付物是否表示反对 *干系人相关问题和风险：对项目问题日志和风险登记册的审查可以识别与单个干系人有关的问题和风险
团队绩效域 （项目团队文化、高绩效项目团队、领导力技能）	共享责任	目标和责任心：所有项目团队成员都了解愿景和目标。项目团队对项目的可交付物和项目成果承担责任
	建立高绩效团队	*信任与协作程度：项目团队彼此信任，相互协作 *适应变化的能力：项目团队适应不断变化的情况，并在面对挑战时有韧性 *彼此赋能：项目团队感到被赋能，同时项目团队对其成员赋能并认可
	所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能	管理和领导力风格适宜性： 项目团队成员运用批判性思维和人际关系技能； 项目团队成员的管理和领导力风格适合项目的背景和环境
开发方法和生命周期绩效域 （交付节奏、开发方法及其选择、协调交付节奏和开发方法及生命周期）	开发方法与项目可交付物相符合	产品质量和变更成本：采用适宜的开发方法（预测型、混合型或适应型），可交付物的产品变量比较高，变更成本相对较小
	将项目交付与干系人价值紧密联系	价值导向型项目阶段：按照价值导向将项目工作从启动到收尾划分为多个项目阶段，项目阶段中包括适当的退出标准
	项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成	适宜的交付节奏和开发方法：如果项目具有多个可交付物，且交付节奏和开发方法不同，可将生命周期阶段进行重叠或重复
规划绩效域 （规划的影响因素、项目估算、项目团队组成和结构规划、沟通规划、实物资源规划、采购规划、变更规划、度量指标和一致性）	项目以有条理、协调一致的方式推进	绩效偏差：对照项目基准和其他度量指标对项目结果进行绩效审查表明项目正在按计划进行，绩效偏差处于临界值范围内
	应用系统的方法交付项目成果	规划的整体性：交付进度、资金提供、资源可用性、采购等表明项目是以整体方式进行规划的，没有差距或不一致之处
	对演变情况进行详细说明	规划的详尽程度：与当前信息相比，可交付物和需求的初步信息是适当的、详尽的；与可行性研究与评估相比，当前信息表明项目可以生成预期的可交付物和成果
	规划投入的时间成本是适当的	规划适宜性：项目计划和文件表明规划水平适合于项目
	规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的	规划的充分性：沟通管理计划和干系人信息表明沟通足以满足干系人的期望
	可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整	可适应变化：采用待办事项列表的项目，在整个项目期间会对各个计划做出调整。采用变更控制过程的项目具有变更控制委员会，会议的变更志日志和文档表明变更控制过程正在得到应用
项目工作绩效域 （项目过程、项目制约因素、专注于工作过程和能力、管理沟通和参与、管理实物资源、处理采购事宜、监督新工作和变更、学习与持续改进）	高效且有效的项目绩效	状态报告：通过状态报告可以表明项目工作有效率且有效果
	适合项目和环境的项目过程	*过程的适宜性：证据表明，项目过程是为满足项目和环境的需要而裁剪的 *过程相关性和有效性：过程审计和质量保证活动表明，过程具有相关性且正得到有效使用
	干系人适当的沟通和参与	沟通有效性：项目沟通管理计划和沟通文件表明，所计划的信息与干系人进行了沟通，如有新的信息沟通需求或误解，可能表明干系人的沟通和参与活动缺乏成效
	对实物资源进行了有效管理	资源利用率：所用材料的数量、抛弃的废料和返工量表明，资源正得到高效利用
	对采购进行了有效管理	采购过程适宜：采购审计表明，所采用的适当流程足以开展采购工作，而且承包商正在按计划开展工作
	有效处理了变更	变更处理情况：使用预测型方法的项目已建立变更日志，该日志表明，正在对变更做出全面评估，同时考虑了范围、进度、预算、资源、干系人和风险的影响；采用适应型方法的项目己建立待办事项列表，该列表显示完成范围的比率和增加新范围的比率
	通过持续学习和过程改进提高了团队能力	团队绩效：团队状态报告表明，错误和返工减少，而效率提高
交付绩效域 （价值的交付、可交付物、质量）	项目有助于实现业务目标和战略	目标一致性：组织的战略计划、可行性研究报告以及项目授权文件表明，项目可交付物和业务目标保持一致
	项目实现了预期成果	项目完成度：项目基础数据表明，项目仍处于正轨，可实现预期成果
	在预定时间内实现了项目收益	项目收益：进度表明财务指标和所规划的交付正在按计划实现
	项目团队对需求有清晰的理解	需求稳定性：在预测型项目中，初始需求的变更很少，表明对需求的真正理解度较高。在需求不断演变的适应型项目中，项目进展中阶段 性需求确认反映了干系人对需求的理解
	干系人接受项目可交付无和成果，并对其满意	*干系人满意度：访谈、观察和最终用户反馈可表明干系人对可交付物的满意度 *质量问题：投诉或退货等质量相关问题的数量也可用于表示满意度
度量绩效域 （制定有效的度量指标、度量内容及相应指标、展示度量信息和结果、度量陷阱、基于度量进行诊断、持续改进）	对项目状况充分理解	度量结果和报告：通过审计度量结果和报告，可表明数据是否可靠
	数据充分，可支持决策	度量结果：度量结果可表明项目是否按预期进行，或者是否存在偏差
	及时采取行动，确保项目最佳绩效	度量结果：度量结果提供了提前指标以及当前状态，可导致及时的决策和行动
	能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值	工作绩效数据：回顾过去的预测和当前的工作绩效数据可发现，以前的预测是否准确地反映了目前的情况。将实际绩效与计划绩效进行比较，并评估业务文档，可表明项目实现预期价值的可能性
不确定性绩效域 （风险、模糊性、复杂性、不确定性的应对方法）	了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境	环境因素：团队在评估不确定性、风险和应对措施时考虑了环境因素
	积极识别、分析和应对不确定性	风险应对措施：与项目制约因素(例如，预算、进度和绩效)的优先级排序保持一致
	了解项目中多个因素之间的相互依赖关系	应对措施适宜性：应对风险、复杂性和模糊性的措施适合于项目
	能够对威胁和机会进行预测，了解问题的 后果	风险管理机制或系统：用于识别、分析和应对风险的系统非常强大
	最小化不确定性对项目交付的负面影响	项目绩效处于临界值内：满足计划的交付日期，预算执行情况处于偏差临界值内
	能够利用机会改进项目的绩效和成果	利用机会的机制：团队使用既定机制来识别和利用机会
	有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致	储备使用：团队采取步骤主动预防威胁，有效使用成本或进度储备