010006 一个失败的项目总结

从年中开始参与了一个预研项目，一开始以产品经理的身份参与产品的讨论，中途部门招来了一个专业的产品经理，然后从项目中逐步退出。经过一个季度左右，因为项目开发需要，又以开发人员的身份加入项目。而这个时候，预研项目也因为一个销售的好契机变成了应市的项目。现在距离上市还有6个月，而对于项目要求，1个月后需要n台样机，用于测试评估，3月份需要完成全部软硬件功能开发，5月份上市。

现在项目遇到的巨大问题如下：

（1） 软件开发严重滞后，大部分功能刚刚开始，部分功能还未开始。

（2）PRD中功能的实现方式依然有争议，对问题的解决方案是以一种饮鸩止渴的方式在解决。

（3）开发人员不足，特别是开发经验严重不足，数量不够。

（4）系统无框架设计人员，软件按怎样的结构开发，完全由开发人员决定。

（5）管理混乱，名义上负责人很多，但是总体把控者没有，由于涉及到的人员较多，分布在不同的小组。各自为阵，没有统计管控。

（6）开发人员责任心不足，相互推诿，太多考虑项目失败对个人的影响。

可以说每一个问题都是致命，但在这个时候都同时出现了。对于上面的问题，结合和同事交流，谈谈该项目的失误和引以为戒的地方。

（1）想明白了再做事

项目从7月份左右开始，不断讨论，但是前期过多关注了产品的价值，忽略了产品的实现。很多实现方案受限于企业自身的因素，无法使用当前最好的解决方案。而此时大部分成员的态度是暂时搁置或者用风险很大的简单替代方案解决。终于过了半年，搁置的问题还是搁置，项目紧急开始时只能用饮鸩止渴的方案来解决问题，产品还没出来，似乎就注定是一个败笔。究其原因，在前期对存在风险的问题没有分析透彻，想明白。

（2）管理要有层次，管理者需要对整个项目负责任

这个项目有项目经理，产品经理，还有总负责人，这几个职务的名称虽然有层次，但是担任工作的人对工作的认识没有层次。因为各个人员都资历差不多，年龄差不多，在部门中职位也差不多，而公司的气氛导致了，每个人只是做自己的事情，没有一个强势的管理者对整个项目负责。都认为管理整个项目是干杂货，不愿意花费精力去做，典型的个人英雄式工程师思维。导致项目看似有很多负责人，单每个人都不对整个项目负责。对项目的工作量，难点，风险，进度没有系统的估计、计划、控制。于是项目在前期到处讨论硬件问题的时候，软件开发人员都不知道自己要干什么。硬件没问题时，软件到处都是问题。

（3）软硬件架构设计不可少，技术实现分析要到位，对外合作内容要明确

软件部分有对外合作单位，在前期硬件工作比较多的时候，开发人员把太多的功能开发理解为由第三方提供。现在发现，很多功能第三方根本不提供，导致软件开发的工作量很大，同时很多技术不熟悉，开发难度很大。前期的整体设计过于粗糙，低估了某些环节的工作量和难度。另外，与第三方合作讨论太粗糙，没有仔细去讨论和分析对方能提供什么，哪些工作是自己应该做的。自己为别人会提供的东西，最后什么都没有，导致前期没有意识到工作难度和工作量，浪费很多时间，后期慌不择路，功能做的很粗糙。

（4）开发人员太多自我考虑，没有担当

从项目开始一段时候，项目组的开发人员不断变更。甚至在工作最紧张的时候，出现能推就推的现象。在明确职责时，能推就推，不考虑整个产品的结构，把功能模块能放到别人的模块就放到别人的模块中。毫无担当和大局观、责任心。

分析起来到处都是问题，对项目可以说很失望，对项目中部分参与人员的态度很失望。晚饭时候听到另外一个项目的负责人说：“在最艰难的时候做的事情是最有价值的，而这个时候最没有价值的就是抱怨。项目没有开始前可以推（基于项目和整体的考虑），可以反对，但是项目已经开始，再反对完全没有意义。箭已经出去了，收不回来了，只能做下去，没有退路。”突然一身冷汗，这些道理都明白，但是最近这段时间因为项目的不断变更和时间的压迫，让自己过于消极。现在对待这件事的态度只能有一个，全力以赴，做到最好。至于最终结果，只有尽人事听天命了。

写这么多，不是抱怨，只是记录下来，引以为戒，希望以后不要这样做事，如果再有项目如此，哪怕自己力量再弱，也需要抱着对项目整体负责态度去做，在前期把繁琐但重要的事情做了。如果还是不行，那就离这样的项目组和项目远一点。