一个失败项目的总结

2013年-2014年，笔者参与了一个大型项目，云平台下做资源、资产、电子运维管理，由德勤负责需求集成、HP负责系统门户和硬件集成，PCCW负责实施集成。IBM、中兴、亚联、亿阳等十几家厂家做开发分包。项目合同额好几亿。当时我在PCCW负责资源的实施管理，与中兴、亚联、亿阳一起完成所有省份的实施，一期完成北京、山东、福建的实施。这也是我第一次接触如此规模的项目，管理多家厂商与周边十几家厂商协调沟通。但不幸的是这个项目最终以暂停建设的方式告一段落（好几亿的项目，涉及客户上上下下各个部门上千人配合工作，谁也担不起失败的责任，只能是暂定建设）。后面跟同事讨论和复盘项目失败的原因和如何挽救这个项目。
失败的原因总体来说有如下几条：
1、 系统结构框架流程混乱。
2、 厂家分工不合理
3、 没人牵头做差异比对
4、 厂家利益牵扯斗争严重
5、 项目大跃进式前进
下面一一阐述这几个问题。
1、系统结构框架流程混乱
这个项目是行业内其他的集团公司（甲）和集团公司（乙）已经建设过类似的项目，并经过十余年的完善开发，目前已经基本上可以使用。集团公司（丙）的几个领导考察后，觉得这个项目效果不错，让上马该项目。但又不想花费十年时间去调整，想借鉴使用甲和乙的成功经验。所以超了个捷径，让所有参与甲和乙这些项目的厂商都来参加丙公司项目的建设开发。本意是好的，而且丙公司和甲乙公司管理的东西和相关的流程基本类似，如果使用这些厂商做这些项目多年已有的经验，确实能大大减少这个项目的成本和工期。
但由于有三个大项目，涉及的开发厂商太多，管理起来太复杂，丙公司就找了国际上知名的几家公司做总体管理。HP做系统门户和硬件集成，并没有太大问题&#x