一个顶尖企业的项目总监谈IT企业研发项目管理

企业为了拓展自己的业务，从而获得可持续发展的动力，也会开展新项目的研发。众所周知，尽管企业性质、规模不同，业务和产品种类也是千差万别，但项目决策的过程在性质上大致相同，企业与科研机构的不同之处在于前者非常强调效益，所以项目的设立与市场需求挂钩已是一种共识，即根据技术趋势分析、市场调研或从客户那里得到的反馈，进行项目总体规划，并进行可行性分析，最终确定项目。

当然各个企业立项的具体操作过程有所不同。规模较大的公司通常具有设有专门的部门来负责项目的预研，或者通过专业的市场调研公司进行新市场领域的调查，帮助新项目的设立。例如，从事集成电路设计和制造的摩托罗拉半导体产品事业部的做法是由产品销售和应用部门进行广泛的市场和客户调查，了解主要大客户对以前产品的意见和对新产品的要求，在此基础上提出项目和产品的定义，并将严格和准确的项目实施计划提交给专门的项目指导部（Program　Steering　Group）进行审批。而联想当初切入Pocket　PC之前，就是借助专业的公司进行市场调研，后得出小型化、多媒体趋势已经比较明显，因而决定进军这一领域。在产品推出之后，由联想的研究院用户焦点实验室跟踪产品的市场反应，为更新换代产品的推出做准备。

而中小型公司则更多地依靠自身对技术、市场趋势的敏感度，为新项目的设立提供依据。深圳朗科科技有限公司高级副总裁成晓华指出，该公司的立项依据来自两种途径：

（1）根据市场部或客户反馈的信息，决定是否对原有产品进行性能上的改进、增加或减少某些功能，即开发更新换代产品，以便更好地满足客户需求，获得更多的市场份额；

（2）若公司计划开拓新的业务领域或开发新型的产品，目前则主要依靠公司的高级管理层对新技术、新市场的同步跟踪、判断并做出立项决定。不过，对于第二种情况，成晓华表示公司正在逐步培养一般的技术人员今后能在这方面做出更多贡献。

在提出项目整体规划之后、最终确定项目之前，项目决策人听取各方意见并进行可行性分析是必不可少的，但即使如此，由于市场情况错综复杂，不确定因素也很多，风险问题无法完全消除，不少公司都遇到过某些项目做到一半甚至全部开发完又被闲置的情况。因此，为尽量规避风险，除了在立项阶段要综合考虑各种因素和进行反复论证，在项目执行过程中也要根据实际情况及时做出调整，以便将风险或损失降至最低。

1、项目计划的制定、执行和变更

如果说项目的确立是总体方向上的把握，那么项目的规划可以说是具体实施一个项目的首要步骤，也体现了整个项目管理的精髓，因为项目规划的好坏将直接影响项目的人力资源管理、进度管理、成本和质量管理等各个方面。项目的规模决定了项目规划的复杂程度，但各级计划的制定在所有企业的项目规划中是必不可少的。现在较为通用的项目管理软件和工具（如MS　Project　2000、P3、OPP等）以及不少企业执行的质量认证体系如ISO9000、ISO2000（简化版）都提供了制定项目书、计划书的方法和标准格式，但需要结合企业和项目的实际加以灵活的应用。

北京首信股份有限公司系统研究所项目管理经理严仕斌介绍道，在首信的项目管理中，首先根据项目特点确定项目研发流程，例如主研发流程、硬件开发流程、软件开发流程等。对大型的系统项目，在确定研发流程后，再确定组织，制订全面的计划。首信把项目计划分为四级：一级为主计划；二级为子系统，三级为子项目级（通常包括几十个）；四级为子项目组的具体开发人员，通常都有几百人，都有自己的计划。其制订计划的过程包括：计划制订－完善－评估－更改－执行－评估。同时，文档管理计划、人员需求计划、风险管理计划等也在初期制订，项目配置管理计划贯穿全过程。他还指出，制定计划的目的是要将整个项目不断细分，且这个细分过程是不断完善和改进的。首信是采用国际通用的项目管理技术WBS（Work　Breakdown　Structure，工作分解结构）、CPM（关键路径）、PERT（计划评审技术）技术进行计划的制订，由大目标到小目标，直至任务分成两周之内可以完成的工作包，以便得到较好执行，使整个计划为更符合实际内容。

曾担任过项目负责人的摩托罗拉（中国）电子有限公司高级IC设计工程师肖佐楠也认为，制定切合实际及详细的实施计划非常重要。摩托罗拉公司在制定项目计划时列出了不同阶段的里程碑（milestone），以便检查项目是否按期实施；另外，在项目进行的不同阶段要进行检查和考核（review），根据检查的结果，如有必要，将及时调整原有计划。

当然，在很多中小型企业和中小型项目中，由于考虑到提高效率等因素，会将计划制定过程进行简化，但都基本遵循计划制定、计划实施和综合变更的思路。例如，深圳东方潮通信技术有限公司的做法就是在项目确定后，项目经理负责规划项目和制定相关计划，内容包括时间进度、人员分配、资金使用、设备购置等。接着会有一个简单的评审，之后，项目经理就按计划来实施具体的操作。不过，从全局的角度上看，将计划细化和及时地调整、变更计划对确保整个项目高效、顺利地进行来说会有极大的促进作用。现在的关键是企业要根据自身的情况找到这之间的一个最佳平衡点。2、成立项目组及相应的人力资源管理

从项目的规划、设计到终试阶段的整个过程中，人力资源管理始终贯穿其中，并与项目的成本、进度和质量控制息息相关。这里主要探讨研发项目实施中的人力资源配置问题。在规划阶段，组建项目组是一项重要内容，不同企业在不同项目上有着不同的考虑。项目组成员主要包括各级项目负责人和工程师队伍（包括设计工程师和测试工程师）。

在联想的人员配置中，最重要的项目管理者是产品经理和项目经理。产品经理负责产品整个生命同期（规划、研发、生产、市场推广、销售）的管理工作，规划初期就要拿出整个产品周期的时间表，这个时间表要求尽可能细，从而加强项目的控制，如果有些事情难以亲自负责，则会授权一些主管在时间上进行控制，并与这些主管每周碰头，随时调整项目进度；而项目经理在新产品规划阶段主要是协助产品经理，他（或她）的重点是管理研发过程，直到产品能够批量生产。

项目管理者既可以由企业的技术管理层人员担任，也可以从技术骨干中挑选，体现了用人的知识化、民主化。首信的做法能带给我们一些启发。他们首先确定项目的团队核心，主要由项目管理经理、技术核心人员组成，并在系统设计过程中发现项目管理人才，系统设计完成后，再确定子项目经理，子系统设计完成后再确定子项目经理。这些人员必须逐步深入了解整个项目，才能更好地对项目进行细分。

在项目组成员的管理问题上，受访公司几乎都强调了团队协作精神。首信在确定以人为本的前提下，根据工程师能力强弱及任务的轻重缓急来分配任务；同时重点加强团队协作精神的建设，成立了QCC（质量圈），加强与各级开发人员的交流与沟通，建立良好的信息分发渠道机制，对各级下发和明确开发任务，目标明确，使各级员工都能适时的得到各自所需的信息。除了选择项目组成员时强调团队精神，摩托罗拉在划分工作职责和分配任务时的人本管理思想（理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性）也很值得我们借鉴。据肖佐楠介绍，公司会根据目标成员在以前项目的工作经历和强势，了解目标成员的兴趣和对他本人将要负责部分实施计划的意见，以及成员是否认为他的工作具有挑战性，并根据这些情况来选择和安排成员的工作。

在项目的人力资源配置上，不少企业还存在这样的现象，即某个员工同时为不同的项目组服务，尤其在中小企业更为常见。东方潮通信技术有限公司研发二部项目经理袁文彬指出： 遇到这种情形，两个项目经理在用人时就会产生冲突。尤其当这名员工负责的那一块工作对于某个项目的进度会产生决定性影响时，这个项目经理就会抢着这个人为他做事，但另一个项目经理可能会有意见。发生这种情况的时候有两种解决途径：（1）两位项目经理经过沟通消除冲突，原则是一方在用某个人时，这个人不会对另一个项目造成决定性的影响；（2）由更高层的领导从公司的整体利益出发加以解决。然而这些都只是权宜之计，我们还是会面临用人紧张而导致项目延期的事情。

3、综合考虑成本和质量管理

项目管理的成本控制是一个综合的管理过程，与各种资源的合理配置及项目时间周期的控制紧密相连，与开发、采购和生产过程也是无法分割开来。这里重点分析在开发过程中各企业是如何实行成本控制的。

首信在项目管理中逐步树立以项目制为核心的开发体系，灵活采用矩阵式结构，以达到在有限的时间内，合理利用资源，使成本最低、效益最大化的目标。在整个项目资金管理体系内，正逐步采用项目进度指数和成本指数分析，设立预警机制，动态地控制经费和进度。同时正在逐步建立项目信息管理系统，建立基本数据库，帮助管理、控制和决策分析。

摩托罗拉的肖佐楠还指出，要控制成本就应该减少不必要的会议和出差；对于多个地点进行合作的项目则应尽量利用网络和现代通信手段进行交流。另外，由于芯片制造的NRE费用非常昂贵，所以他特别强调，通过设计的可靠性提高产品的成品率对控制项目整体成本贡献很大，提高测试代码的有效率以及确保产品一次投片成功是降低成本的最有效措施。系统设计项目也可在设计过程中为项目成本控制做出贡献，例如使用可替代多个器件的单芯片解决方案，电路设计更加简洁、紧凑等等。

除了一般的人力资源配置成本（工资和基本福利等），项目管理中的各种激励也是项目成本的重要组成部分。最常见的形式就是项目奖，除此之外，不少企业还为工程提供技术培训的机会，这又可划分到人力资源管理的范畴，在这就不作详细分析。

4、研发进度的管理和控制

在强调（加快产品上市时间）的今天，如何在尽量短的时间周期内，结合有限的人力、物力和财力来达到既定的目标，这是摆在所有企业面前的一个重大挑战。除了前面提到的将计划细化和及时地调整、变更计划对提高效率很有帮助之外，还有其它什么管理方法和模式可有助于项目进度的控制呢？

联想集团掌上电脑事业部负责产品开发的副主任工程师李建邺指出，最难以控制的是在开发阶段，因为这一过程中许多问题的出现是难以预料的，不确定因素很多。联想从有效配置人员、鼓励工程师提高效率入手来控制项目进度。具体做法是：由公司统一对工程师进行考核，每个工程师都有一个当量的数据（能力强的工程师当量数额就高些，并依此核发工资），由此产品经理或项目经理可以在项目初期规划人力资源需求数量（以人*月为单位），再根据项目开发周期确定所需工程师的当量数，进而确定开发队伍。同时，在研发过程中尽可能地给出一个开发目标的时间期限，让工程师体会到一种紧迫感、责任感，自觉地提高工作效率，保证项目进度。李建邺说：从目前看，我们的进度一般都控制得比较好。

为尽量避免或及早发现开发阶段可能出现的拖延项目进度的因素，朗科的成晓华提倡项目负责人应定期跟踪和掌握每位开发人员的工作进展情况。他指出：开发过程中如果遇到诸如更改设计，特别是更改硬件设计的情况将会严重拖延项目的进度。所以我们要求每个工程师每周都要向项目负责人提交一份工作报告表，以便掌握他的进展情况以及遇到的问题。这是我从国外带回来的经验，对控制项目进度很有帮助。这份工作报告表包括上周工作总结和本周工作计划两块，上周工作总结除了对已完成工作和未完成工作的介绍，还有一项重要内容就是工作中遇到的困难与问题，需要何种支持？这样，项目负责人就可根据这些反馈及时想办法来解决问题，避免影响整个进度。

另外，首信的严仕斌指出，在组织结构清晰后，项目管理中最重要的是员工之间的交流，这种交流包括任务交流、思想交流，首信称为项目报告体系，它包括员工周工作日志、项目周报、项目月报、项目进程报告等。该公司开发了一个项目信息共享网络平台，通过员工授权体系对各级员工进行分级授权开放，同时还设立了一个非正式的公共网络平台，供员工随意地进行信息交流。