如何做好项目优先级的排序，推进项目进度

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论题:项目组成员遇到多个项目工作的优先次序冲突时,PM如何推动项目进度?

论证:在工作中会经常遇到这种问题.分几个情况进行讨论.

情景A:

论点:同一个项目组同时跟进多个项目,且开始和结束时间一致,PM如何推进?

论证:项目经理需在每个项目中排列好活动顺序,然后再进行多项目进度顺序排列.当项目A的活动1和项目B的活动1冲突的时候,这俩活动再估算一下活动价值,主要信息包括但不限于:活动紧迫性、成本开销、活动收益等.如此可确定谁先谁后.

核心观点:多项目活动工作优先级发生冲突时,项目经理必须做出优先级排序,并通报各相关方知晓.

情景B:

论点:同一个项目组同时接收多个项目,PM如何推进?

论证:当多个项目同时或陆续接入的时候,项目经理应当同时推进各个项目.在情景A的基础上,随时更新进度网络图,并根据有关规定向相关方及时通报进展情况.可以给各项目的相关方一个感觉:我们正在努力跟进该项目.

核心观点:多项目同时推进是企业获得客户感知相对比较好的一个方式,然而该方式要求项目组成员必须能够做到瞬间从A项目情况的思维逻辑中转移到B项目.

情景C:

论点:多项目同时推进如何回报比较好?

论证:多项目同时推进时,需要特别留意相关方的情况,相关方登记册有时候是需要背会的.而发送先关邮件,或者是电话等方式沟通的时候,需要确保沟通内容的准确性和安全性.

核心观点:不同项目一定会有不同的进度情况,项目经理的项目状态转变需要达到毫秒级,很可能在客户现场实施的时候,就有若干个客户电话进来,这时候绝对不能沟通错信息,敏感信息也要注意回避.

情景D:

论点:如何规划才能使项目进度活动不会冲突呢?

论证:制作项目集进度网络图,可有助于我们更好的推进多项目.而各项目的进度网络图汇总在一起,就需要项目管理者能够做到信息精准、心思缜密.相关的资源日历也需要及时更新和明确.组织级的资源日历的更新就显得更为重要.

核心观点:汇编项目进度网络图和资源日历,这样有助于我们合理规划和推进.

当然,还会出现各种各样的BUG,比如:

BUG1:变更频发如何是好?

处理办法:尽可能引导各相关方减少变化,而非变不可的则需要及时更新相关文件,比如:进度网络图和资源日历.

BUG2:项目多任务多风险也会多.

处理办法:在条件允许的情况下,增加应急储备以应对风险,增加缓冲段以降低未知风险发生的可能性.

BUG3:没有达到处理BUG1和BUG2的条件怎么破?

处理办法1:积极营造BUG1和BUG2的处理环境,倘若短时间内不可行,参见"处理办法2".

处理办法2:寻找相关方进行磋商,尝试以变更的方法来处理相关进度问题.如果不奏效参见"皮一下"皮一下:若以上条件都不具备,还有两条路可以走,详见:皮1和皮2.

皮1:如果出现这种棘手问题,企业在进入淡季的时候快速进入整顿阶段,调整企业发展战略.

皮2:若以上全部失败,我们换个公司接着奋斗.或者可以选择随波逐流.

 

一、

我讲讲我自己真实例子吧.我一直都是负责多个项目管理,但幸运的是,我的项目成员是归我直接管理的,不是矩阵式管理,所以权力会大一些.一般情况,都是多项目同时开展的,大部分工程师要负责两到三个,甚至会更多项目的工作.时间上冲突是经常遇到的.我一般做法是:(1)根据公司的战略和公司对客户的重视程度,项目的重要程度,进行排优先顺序.高优先级项目一定要确保百分之百按时完成,低优先级项目也确保80%按时完成.基于这个原则,在排项目进度表的时候如果发现资源时间存在冲突,会优先将资源排在高优先级项目.但真实操作不会这么死板.会尽可能全面