什么是项目管理?怎么管?(二)

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质量管理

       质量是任何企业长久发展的生命线,质量对于项目来说也是管理的底线。质量管理的基础在于项目经理和项目团队要有把质量做好的强烈意愿,即更多是价值观和个人理念等有关,而且质量理念是可以体现出一家公司价值观。

很多组织对质量这一块的重视程度是不够的,甚至认为质量上花费的时间和钱是一种浪费,这种错误是思维根本原因在于对质量管理基础的概念和理念的误解,特别是对质量和等级的混淆,对预防高于检查的误判等。这样的结果往往导致返工率高,产品缺陷很多,而致使花费的钱更多。

       在质量管理中,项目经理关注点更应该放在如何预防质量问题,而不是当质量出现问题后再去解决。

       质量管理涉及的质量活动包括:1、确定客户质量需求;2、团队理解并澄清客户质量需求;3、团队确定如何做才能满足客户质量需求;4、遵循公司的质量原则、标准,指定本项目的质量原则、标准;5、创建其他所需的过程;6、团队执行质量工作,同时,质量部门会对团队进行审计,确保团队按照事先定义的过程执行;7、团队执行完所有工作之后,质量控制部门的人会对最终结果进行检查,确保质量符合要求。

       备注:第一次就把事情做对了,质量是免费的。 - 菲利浦·克劳士比

 

       质量:一组内在的特点实现需求的程度。

       等级:是用于区分相同功能使用,但质量要求不同的对象的类别或级别。

       实际工作:等级低但质量没问题,可以接受。等级高,质量有问题,产品是无法接受的。

       例如:宝马、宝骏的等级不同,不代表质量好和差。

 

       预防胜于检查:质量首先应该被规划和设计,然后在项目的管理过程或可交付成果生产过程中被建造出来,而不是被检查出来的。预防错误的成本通常远低于检查或使用中发现并纠正错误的成本(返工)。而预防的目的是避免过程中出现问题,而检查是避免有问题的产品流出企业

 

       公差:结果可接受范围。

       控制界限:判断过程是否处于稳定可控。

 

       持续改进:质量管理过程是不断需要相关方持续化参与的,其中休哈特提出,戴明完善的的计划、实施、检查、行动(PDCA)循环是质量改进的基础,全面质量管理、六西格玛、精益六西格玛是持续改进的措施

      

       管理层的职责:管理层在其质量的职责范围内,肩负着为项目提供资源的相应责任,项目出现问题,管理层负85%的责任,具体从事工作人员负15%的责任。

       备注:高层对组织质量负责;项目经理对项目质量负责;项目组成员对项目可交付成果的质量负责。

 

规划质量

管理质量

控制质量

创造质量标准

设定测量指标

出具质量遵守标准规范

遵守既定的设计准则

使用测量结果,编写质量报告。

识别质量低的原因,持续改进,确保遵守质量政策、流程、程序。

执行质量审计,发现问题,解决问题。

检查、度量、测量质量。

识别质量改进。

核实可交付成果。

更新经验教训。

提交变更请求。

准则、原则事情

过程审查、识别最佳实践、提升对产品的信心

结果检查

事前(QA)

事中(QM)

事后(QC)

标准建立

检查过程符合标准操作规范

结果检查

 

       管理质量:过程检查,质量保证,分析和改进,以满足质量标准。

       控制质量:结果检查,质量检查,检查是否满足质量标准。

 

规划质量管理

       识别组织相关的项目实践、标准、需求,以规划如何满足质量的标准和需求,明确项目应该达到的质量标准和要求,以减少后期的返工和质量成本的增加。

       在项目实施之前需要明确项目应该达到的质量标准和要求。项目经理需要了解相关方(相关方登记册)对质量的看法,识别影响质量要求的风险(风险登记册),并考虑质量相关的制约和假设(假设日志),并制定满足需求(需求文件)的质量标准和要求。

       质量管理计划,一般包括:1、应用在项目中的质量实践和标准(国际标准);2、项目质量目标是什么;3、质量管理相关方的角色和职责;4、哪些可交付成果和过程需要审查;5、通过哪些过程确保质量;6、如何撰写质量报告;7、如何度量质量指标。

 

       质量指标:项目经理和项目团队需要制定具体可操作的质量测量指标以便在项目完成后,基于这些指标对项目的成果进行质量测量。项目经理既要根据项目质量标准和要求制定项目产品的测量指标,也应该制定项目管理过程的测量指标。

       质量测量指标可以是:失败率、缺陷数量、可靠性、可维护性、资源利用率的偏差等。

      

       成本效益分析:项目经理需要在收益和成本之间进行权衡,以决定项目质量水平,尽量达到一个平衡点,确保高质量。

 

       质量成本:在质量方面花费的成本,分为一致性成本和非一致性成本。一致性成本是为了满足质量标准的成本,是成功的成本。非一致性成本是当质量出现问题后所带来的损失。

一致性成本

非一致性成本

预防成本

评估成本

内部失败

外部失败

培训、设备、流程文档化

检查、测试

返工、报废

召回、保修

 

质量分析技术:

名称

用途

矩阵图

分析因素复杂关系的报表,代表有L型矩阵,包括需求跟踪矩阵、责任分配矩阵等,

因果图/鱼骨图/石川图

结构化分析,找根本原因

流程图和过程图

结构化的步骤分析,寻找潜在问题,分析问题,制定解决方案,SIOPC模型

亲和图

分类、归类

散点图

变量的关系紧密度

直方图

直观排序,问题的次数或频率高

帕累托图

属于特殊直方图,集中趋势分析,大多数问题发生的主要原因

控制图

按时间收集测量数据,过程的上中下,是否稳定可控或超出偏差

 

       测试和检查规划:在规划质量过程中,也需要考虑在控制质量的过程中如何对产品进行测试和检查,这就需要制定一份测试和检查计划,在这种计划中会对测试方法、时间等等进行制定。

 

管理质量

       确保团队在执行工作时能够和质量标准保持一致,管理质量也叫作质量保证。一般在大型的公司中,项目管理团队负责管理质量,由独立项目以外的质量保证部门提供支持,质量保证通常使用控制质量过程中产出的一些测量数据来回答一些问题。

       问题:是否遵循已经定义好的程序和过程?现有工作是否有需要改进的?是否遵循了规划质量过程中定义的质量需求、组织原则、以及过程?

       管理质量过程既要审查规划质量管理过程制定的质量指标是否合理。同时也要依据质量测量指标设定控制质量过程对项目可交付成果进行测试的场景。通过对质量控制测量结果的审查,来确定控制质量过程的操作是否正确,测量结果是否正确。

       测试与评估文件:用于评估质量目标是否已经满足,其中控制图、核对单、测试计划或范围管理中的需求跟踪矩阵都可以用在测试和评估文件中。

       质量报告:解释和记录了管理质量和控制质量活动的结果,即项目过程中出现的质量问题汇总和推荐的纠正措施建议,目的是用于识别计划、原则、过程中的变更,以确保质量需求能够满足项目周期。

       核对单:结构化的列表检查项,避免有遗漏,在控制质量中,还可以用于对可交付成果进行质量检查或者用在识别风险过程对风险进行识别。

       过程分析:可以定期的执行,目的是发现非增值活动的浪费,并消除非增值的活动,让过程更有效。

质量审计:类似项目审计、风险审计和采购审计,都是独立的结构化审查。目的是确认质量管理活动是否遵循企业的质量政策、原则、标准实践以及相关的程序。目的是发现执行过程中的一些新的经验教训以及好的实践,以便对过程进行持续改进。

面向X设计:一种分析变量的方法,以评估质量管理计划的有效性和团队目标的能力,其中X代表产品生命周期的一环,目的是保证产品质量的前提下缩短开发周期降低成本。

 

控制质量

       控制质量过程强调对可交付成果和批准的变更请求进行质量检查,确定可交付成果是否满足质量标准和要求。通过控制质量过程对可交付成果正确性的确认,核实可交付成果和工作已经达到相关方的质量要求,推动可交付成果最终验收。

       质量控制部门会根据规划质量过程制定的测量指标和管理质量过程制定的测试与评估文件对产品进行检查和测试

       如果控制质量过程检查可交付成果符合质量标准和要求,就会得到核实的可交付成果,否则就需要提交变更请求对可交付成果进行缺陷补救。

       质量控制测量结果:作为控制质量过程的输出将记录控制质量过程的检查结果,并作为管理质量过程的输入记录在质量报告中。

       核查表:也叫计数表,是一种用于跟踪数据的检查表,目的是收集和统计数据的。核对单的目的是结构化的罗列所需的条目和步骤。

       统计抽样:为了了解过程现有的表现和能力,必须测量过程的输出(产品或服务),往往不能测量所有的产品或服务,只能测量一部分,再推断整个过程的表现。使用时要注意随机性和样本容量的大小。

       控制图:确定一个过程是否稳定或是否具有可预测是绩效,反映了必须采取纠正措施的位置,以防止超出控制界限。如果一旦失控,就要找出原因,并进行纠正,而无需停产。

       测试/产品评估:用来评估产品质量,并发现产品中存在的缺陷,如压力测试,边界测试等。

       回顾会议:目的是定期反思,以便组织进行持续的改进。

 

资源管理

       资源是实现项目目标的保障,资源涉及到实物资源和人力资源。在矩阵型组织中,项目经理没有很大的权利,对很多资源没有控制权,一般是通过自己的人际关系和团队技能获取项目资源,并优化资源的使用是项目经理的一个非常重要的能力。

       通过资源管理可以帮助项目经理在正确的时间,正确的地点,获取到正确的资源,并能正确的使用资源达到项目目标。

       在实物资源面前,项目经理要扮演好一个管理者,遵循组织层面的制度去获取资源。在人力资源面前,项目经理要扮演好一个领导者,从个人层面上,发挥自身软技能。

 

著名的管理资源方法:

JIT(Just In Time):称为零库存,意思是生产即消费,这样就不存在库存了,进而不产生仓库费用。

TPM(Total Productive Maintenance):全员生产维护,起源于70年代的日本,是一种全员参与生产维护方式,通过建立一个全系统员工参与的生产维护活动,使得设备性能达到最优。

TOC(Theory of constraints):约束理论,核心观点为立足于企业系统,通过聚焦瓶颈/约束的改善,达到系统各化解同步,整体改善目标。

 

       情商:任何优秀的人士都有比较高的情商,是指能正确的认识和管理自己的情绪,又能正确认识和管理他人的情绪,并拥有自我激励的能力。在项目管理中,提高团队情商可以大大提高团队的绩效。

 

规划资源管理

       根据项目可交付成果(范围说明书)、项目的质量目标(质量管理计划)、进度计划,并考虑风险和相关方(风险登记册和相关方登记册),制定指导如何估算、获取、管理和控制资源的资源管理计划。

       由于资源包括事务资源和人力资源,所以还要编纂团队管理的团队章程,通过团队章程制定规则,统一团队成员思想、行为,减少误解和冲突。

       资源管理计划:用于指导资源的识别、获取、使用和管理控制的各个工作,一般包括:1、识别资源和识别资源的方法;2、如何获取资源;3、团队成员的角色和职责;4、团队成员管理方法;5、培训策略;6、团队建设方法;7、如何控制资源;8、认可和奖励计划;

       团队章程:应该由团队成员共同完成,描述了团队成员所共同认可的沟通、决策、冲突的解决方法,以及基本规则。尽早定义团队章程可以最大程度的降低歧义、误解和误会,从而减少摩擦,有助于促进共同理解,达成共识。

       职责分配矩阵(RAM):直观的反映团队成员个人与其承担的工作之间的关系,其中一种主要形式是RACI矩阵(执行、负责、咨询、知情)。

 

估算活动资源

       根据资源管理计划里定义的识别不同资源的方法,并结合项目范围和成本,考虑资源的可用性(资源日历),估算项目需要的资源类型和数量,通过输出资源需求,明确项目的工作包和活动所需要的资源类型和数量。

       另外通过对资源进行分解,可以得到资源分解结构(RBS),项目经理必须要规划和协调资源,以避免缺乏资源或资源不足的情况。

       估算依据:估算是有一定的不确定性的,因此需要说明估算的方法、参考的历史资源等信息,以获得管理层的支持。

       资源日历:识别和记录每种资源的可用性,什么时间用,可以用多久,可以理解为类似明星的档期。

 

获取资源

       获取实物资源和人力资源,项目经理需要特别注意稀缺(关键)资源的可用性,有时候找不到所需的资源时,项目经理不得不选择一些能力低的替代资源。

       项目经理需要跟资源的拥有者职能经理进行沟通、协调,尤其是项目需要的稀缺(关键)资源,更需要项目经理的谈判能力来获取,甚至要借助管理层或发起人的支持来获取。

       获取资源的主要工作包括:1、识别预分配的资源及可用性;2、与资源所有者进行谈判;3、管理资源风险。

       预分派:有一些资源在一开始就已经定义好了,如项目章程中已经规定的、投标文件中已经承诺的资源,或项目中必须的某个专业技能资源。

       谈判:当资源不能得到分派时,需要用高情商的技巧,向资源经理/职能经理获取内部资源,向供应商获取外部资源,并且还要与其他的项目管理团队获取与项目冲突的稀缺(关键)资源。

       多标准决策分析:提高获取资源的合格率,可以建立的一套多标准评估方法,考虑的因素可能包括可用性、成本、经验等等。

 

建设团队

       团队是员工和管理层组成的一个共同体,合理用好每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同目标。

改善团队成员之间的关系,促进团队成员之间的互动,提高项目绩效的过程。项目经理的主要职责就是确保项目团队能够有效率和有效果的一起工作。

       项目经理需要施展自己的软技能,包括领导力、影响力、沟通能力,以及让团队成员建立起相互信任的能力。

       团队绩效评价:对团队绩效评估,评价和提升整个团队效率,其中可以通过个人技能提升、胜任力改进等几个指标来评估团队绩效。

 

塔克曼的团队形成理论:

形成阶段

团队成员了解。

震荡阶段

大家在一起工作难免会有冲突和不同意见。

规范阶段

团队成员开始互相信任,相互合作。

成熟阶段

团队成员可以围绕项目目标,有效率、有效果的共同工作。

解散阶段

项目工作完成,团队解散。

 

       个人和团队的评估:项目经理需要更多的了解团队成员,这样有助于建立团队的信任,改进团队成员之间的沟通,并且获取相关信息,从而有效的制定决策与管理项目团队。

       培训:如果资源不能满足要求时,就需要对团队成员进行培训,帮助团队成员提高工作效率,降低项目成本。培训成本通常应该包括在项目预算中,特别是如果增加技能有利于未来项目则由执行组织承担

       集中办公(紧密矩阵):可以有效的提升团队成员之间的沟通效率,减少由于沟通所产生的冲突。

       认可与奖励:根据考核结果对优秀的团队成员进行认可与奖励,要奖励团队成员最需要的需求,奖励最好是团队性的。

 

业界激励理论:

马斯洛:需求层次理论,低层次需求实现才会产生高层次需求。

麦克利兰:成就、动机理论,成就需要(挑战性)、权利需求(地位)、亲和需求(合作)。

赫兹伯格:双因素理论(保健、激励),保健因素满足的情况下,激励因素有助于提高工作效率。

麦格雷戈:XY理论,X是人消极和懒惰的要控制,Y是人积极的。

亚当斯公平理论:同工同酬

 

管理矩阵:

授权

参与

推销

命令

成熟

比较成熟

比较不成熟

不成熟

有能力

有能力

没能力   

没能力   

有意愿

没意愿

有意愿

没意愿

 

影响团队绩效的因素:领导不力目标不明职责不清缺乏沟通激励不足规章不全约束无力。这也是为什么许多团队每个成员的智商在120以上,整体智商只有62。

       权利类型:正确的利用好自身的权利对项目成功是由促进作用的,包括合法权利、奖励权利、惩罚权利、专家权利、参考权利(个人魅力、影响力)。

 

管理风格:

类型

优点

缺点

独裁

决策快

容易出错

民主

集体参与

决策慢

放任

自由发挥能力

不易控制

官僚

大量程序可以防止出错

效率低

 

       备注:在实际工作中,团队成员是先信项目经理,再信项目会带来的成功,前提是项目经理帮助成员争取利益才会信任项目经理。

 

管理团队

       这个过程的主要工作内容是对团队成员的行为进行监控,涉及绩效跟踪,获得成员反馈,解决团队成员之间的问题和矛盾。

       这个不同于建设团队,建设团队是通过一系列的活动提升项目绩效,而管理团队是跟踪团队成员的绩效,提供反馈,解决问题,优化项目绩效。

       冲突管理:冲突是无处不在的,冲突是不可避免的,但并不意味着冲突给团队带来的都是不利影响,有些建设性冲突对组织和团队发展是有利的,能够为团队带来收益。

冲突解决过程建议:优先私下 à 项目经理/职能经理居中协调 à 企业程序、制度解决。

冲突策略

描述

合作/面对/解决

达成共识,共同努力

妥协/调解

两个国家共同开发岛屿

缓解/包容

各退一步,买个便宜一点的车

强迫/命令

利用职位权力,强制要求他人

撤退/回避

推迟或把问题给其他人

 

       制定决策:基础是首先要明确行动目标,并研究现有环境因素和可用信息,识别风险,激发团队的创造力,制定不同的行动方案,按照决策流程指定出合理决策。

       影响力:用一种别人所乐于接受的方式,改变他人思想和行动的能力,并且还可以解决资源偏差的问题。

 

控制资源

       确保资源能够按照计划进行分配,保证项目能够在合适的时间、合适的地点得到正确的资源。当计划和实际情况产生偏差时,也需要及时对资源进行调整,一般使用的技术有成本效益分析、绩效审查、趋势分析。

       备选方案分析:当资源发生偏差的时候,纠正偏差的方法会有很多,如外部获取,加班等等,要根据项目情况,选择一种最优的。

 

备注:向上索取资源时,要有原因、影响、解决。在领导面前要做专家去影响管理层决策。

 

沟通管理

       沟通对项目成功至关重要,其中涉及两个层面,一是个人沟通能力,二是沟通管理。项目经理要通过提升个人沟通能力,进而提升沟通管理能力。

       项目经理在沟通管理中,扮演两个角色,一是承担团队成员和团队外部相关方之间的沟通责任,二是负责团队成员之间的沟通。

       项目经理和团队要搞清楚相关方需要什么信息,如何给相关方信息等,保证相关方在正确的时间以正确的方式获得自己需要的正确信息。沟通管理做的好坏之间影响到相关方期望的管理,进而影响到项目的成功。

      

       沟通方式:口头沟通书面沟通正式沟通非正式沟通。

       沟通维度:

       内部沟通:团队内部信息交流。

       外部沟通:团队与供应商之间的沟通。

垂直沟通:组织中各结构层次之间的沟通,例如上、下级沟通。

       水平沟通:组织内同级的沟通。

      

规划沟通管理

       不同相关方对项目信息需求是不同的,项目经理在早期就要基于识别相关方进行相关方分析,识别不同相关方的信息需求,确定发送信息的格式、频率等,并记录在沟通管理计划中,其中反馈是沟通的质量保证。

       沟通管理计划:这份计划规划正确与否直接影响与相关方的沟通,进而影响相关方的期望管理。一般包括:相关方需要什么信息,什么时候需要,什么格式发送,定义沟通和信息的权限,上报流程定义问题解决不了时如何上报,汇报形式和格式,专业词汇的定义和解释等。

       沟通模型:为沟通过程建立了一个流程图,有助于项目经理去思考应该如何才能让沟通的各个环节更加有效,例如对接受者的反馈对信息进行确认,确保信息被正确解读了,还要考虑非语言信息。

       沟通技术:要考虑传递的信息(保密性、及时性要求等)和沟通的人,对方的习惯,对方的处境特征(有没有信息,文化习俗等)。

       沟通方法:

       交互式沟通:多方信息交换,参与者达成一致的最有效方式。

       推式沟通:确保信息发出,但不能确保目标受众接收和理解,例如邮件。

       拉式沟通:主动的获取信息,例如百度。

 

沟通需求分析:确定谁需要何种信息、合适需要,如何传递,由谁传递,分析信息对接收者的价值,有助于确保正确的信息给到正确的人,防止由于错误的发送,导致信息混乱。相关方越多,沟通渠道越多,沟通越复杂,项目风险越大。

       沟通风格的评估:不同相关方对沟通的喜好不同,有的喜欢在下班后继续讨论,有的不喜欢。项目经理如果选择了对方不喜欢的沟通方式,可能会影响沟通的效果,所以项目要关注好相关方的沟通偏好,进而获得他们对项目的支持。

       政治意识:所有管理行为都是正式行为,了解相关方对权利关系的认识,以及他们在这种权利关系中工作的意愿。在沟通管理中,正确的使用政治手段,可以帮助解决项目中一些问题,确保项目成功。

       备注:项目经理还要明确谁和谁之间不能沟通,避免信息同步的一致性和避免混乱。沟通的目标是有效果(正确影响相关方)、有效率(提供正确的信息)的沟通

 

管理沟通

       按照沟通管理计划向相关方发送他们所需要的信息,以便于他们在执行过程判断项目的实施示范满足他们的需求。一般包括去收集项目信息,进展信息,质量信息等,并对信息进行分析,必要情况下还要有推荐措施。然后根据沟通管理计划以相关方期望的格式发送给他们。

 

常见报告的应用:

状态报告

项目目前的情况,包括进度、成本等

进展报告

项目完成情况,如某项任务完成70%

趋势报告

项目绩效的总体情况,能帮助分析项目状态是在改善还是恶化

预测报告

对项目未来的预测

偏差报告

项目当前执行情况与项目基准的对比

挣值报告

包括了对整个项目范围、成本、进度的度量

工作绩效报告

对现有工作信息的分析、收集,整合而成,并对未完成的工作预测等,是为了制定决策、解决问题、采取行动而汇总工作绩效信息形成的文件。

如查看项目进展到何处。

可以包括以上几种报告的内容在内。

 

       备注:项目报告发布,发给众多相关方,收集和发布项目信息的行为,应针对每种相关方来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节,可以定期准备或基于例外情况准备。

 

       会议和会议管理:会议是作为信息分享的一个重要方式,有效的会议依赖于项目经理的会议管理能力,结构化的步骤可以提高会议管理能力。一般包括:1、明确会议目标,发布议程;2、邀请适当的参与者参加,避免无关人士参加;3、确保准时开始和结束;4、适当时机,引导参会者切换会议讨论的主题;5、引导参会者解决问题、冲突;6、记录会议纪要,明确会议有关议题的行动和责任人。

 

监督沟通

       对收集到的实际数据有沟通管理计划进行对比,可以帮助度量沟通的效率和效果,判断是否遵循了沟通管理计划,如果没有,项目经理就需要根据实际情况进行调整,有可能导致重新规划沟通和管理沟通,以确保相关方的信息需求得到满足。

       管理沟通强调的是根据管理计划处理和发布信息。监督沟通强调的是优化信息的发布,从而确保相关方收到信息。

       备注:项目经理要努力避免和消除沟通障碍。项目经理是沟通的中心点、协调者、促进者、领导者,还是冲突的裁判员、谈判者、解决者和倾听者。项目经理90%的时间是花在沟通上。

 

风险管理

       每个项目都是独特的,这种独特性就决定了任何项目都是有风险的,所以项目经理都应该关注风险管理,防患于未然,即最好追求,最坏打算。风险是不可避免的,风险管理的目标是产生积极的风险,降低消极风险的出现概率。

       风险不同于问题,问题是已经确定的时间,而风险是不确定的事件。对风险进行主动管理的代价会远远低于但问题发生后接近问题的代价,项目风险管理不仅仅是项目经理的责任,而应该引导所有团队成员和相关方参与风险管理过程。

       大多数风险是可以预测和管理,树立风险意识,积极主动管理风险,最大风险是不认真对待风险,风险是项目最容易出问题的地方,项目最脆弱的地方。

       威胁和机会:积极的风险也称为机会,可以帮助节约时间和金钱。消极的风险也称为威胁,是一种危险或不希望发生后果的信号或警告。

       不确定性:事先不能准确知道某个时间或某种决策的结果,这是因为这些不确定性才会有了风险。

       单个项目风险:一个不确定时间可能会对项目目标造成积极或消极影响。

       整体项目风险:所有风险事件的组合,揭示风险敝口,并确定项目对组织的风险程度。当整体风险很多的情况下,应对单个风险是没有意义的。项目批准前首先要审查整体项目风险,只有整体风险在相关方的承受范围,才回考虑批准项目,项目才有成功的可能性。

       风险因素:包括发生的可能性影响的范围和大小、可能发生的时间、发生的频率。

      

非事件类风险:包括变异性风险和模糊性风险。

变异性风险:是围绕项目活动或决策的不确定性,更多的是数量的不确定性,如天气,不能预测的非常准确。

       模糊性风险:是未来的不确定性,无法进行预测,事件的不确定性,如地震。

 

       项目韧性:指项目的弹性,抵御未知-未知风险的能力。一般包括预算和时间储备、强大的变更程序、授权信任的团队采取行动完成项目工作。

       整合式风险管理:不同层面的风险,有一些风险是需要上报给管理层解决和管理的,应该协调各个层次的风险管理,确保各个层次风险管理的一致性。

       备注: 墨菲定律,如果有事情有变坏的可能,不管这种可能性有多小,它总会发生。任何事情都没有表面看起来那么简单。

 

 

规划风险管理

       在规划风险管理过程中,项目经理、发起人、团队、客户以及其他相关方,都需要参与建立、定义如何对风险进行管理。在项目早期是风险高发期,低影响期,所以要尽早对风险进行管理,而后期是项目风险低发期,高影响期。规划风险管理一般在项目构思阶段就要开始,在规划早期结束,以指导风险管理的其他过程(进度、成本等)。

       风险管理计划一般包括:

       方法论:每个项目都是独特的,都有适合自己的风险管理方法。

       角色和职责:明确各个风险管理活动的角色和职责。

       预算和时间:包括风险管理的成本以及应对的时间。

       风险的分类:,通常使用风险分解结构(RBS)进行分类,好处是提醒风险识别人员风险产生的原因是多种多样的。

       相关方风险偏好:相关方承担风险的态度,有追随者、中立者、规避者。

       定义概率和影响:统一思想,统一风险标准。

       备注:应对风险时,实施的不是风险管理计划,而是风险登记册或风险报告中的风险应对计划。

 

识别风险

       识别单个项目风险和整体项目风险来源,并记录其特征和潜在的风险应对措施和风险责任人。识别风险不是项目经理一个人的事情,通常会包括所有相关方,而且这是一个迭代的过程。

       风险登记册:记录了单个项目风险的特征、应对措施、潜在风险责任人。

       风险报告:整体项目风险信息的来源以及对项目目前情况风险的概述,其中是基于风险登记册的总结。

       核对单:结构化的列出风险项,避免遗漏。

       根本原因分析(RCA):结构化的问题处理法,用以逐步找出问题的根本原因并加以解决,一般工具有因果图、故障树分析等。

       SWOT分析:通过分析自身优势和劣势,识别威胁和机会。

       假设条件和制约因素分析:假设是指未经验证就认为是真实的事情,所以本身就具备风险。约束条件是提前被限定的,很有可能完不成。两者都对于识别出更多风险很有帮助。

       提示清单:按照类别或领域进行分类,有助于最大范围内激发对风险来源的思考,可以包括P/E/S/T/L/E因素。

 

实施定性风险分析

       分析单个风险发生的概率和影响,对风险进行优先级排序。是属于一种主观的分析风险发生的概率和影响,以及其他特征,对风险进行优先级排序。

       在识别风险的过程中,识别出很多风险,但是作为项目经理,是不必对所有的风险都做同等的关注和管理。项目经理需要对识别每个单个项目风险进行概率和影响的评估,并综合考虑概率和影响对风险进行优先级排序。

       执行定性风险分析时,要确定风险发生概率,即可能性,具体选用什么数值,应该在风险管理计划中进行描述。并确定每个风险的影响(高中低),具体数值也在风险管理计划中有描述。还需要给单个项目风险确定风险责任人。

       概率影响矩阵:风险定性分析是一个主观的评价,每个人都有自己的标准,而概率影响矩阵可以令相关方对风险有统一的认识,降低主观的问题,并对风险排序。

       风险数据质量评估:风险定性分析是一个主观的评价,要对风险的相关数据进行前期的评估,确保数据的准确性。

风险层级图/气泡图:显示风险的严重程度。

备注:排序的参数评估考虑,可以包括邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度等。

 

实施定量风险分析

       是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程,量化分析定量风险分析中影响项目整体目标的风险。定量风险分析还着眼于对项目目标的影响。

       定量风险分析的目的:1、确定哪些风险需要是应对的;2、确定总体项目风险;3、决定满足项目目标的量化概率;4、确定成本和进度分析;5、创建真实和可达成的成本、进度或范围目标。

       定量风险分析是一个成本较高的事情,是需要完成建模的,一般没有必要对某些低优先级或低回报的风险进行风险量化分析,只有值得花时间和金钱的情况下,才会进行定量风险分析。

       蒙特卡洛分析:基于每个活动持续时间或成本概率分布进行模拟,最终得到项目进度和成本概率分布的结果。其中蒙特卡洛计算非常复杂,一般是由计算机完成的。目的包括:1、确定完成项目具体日期和概率;2、路径覆盖率;3、不确定性转化为整体项目的具体影响;4、评估成本和进度的影响;5、确定整个项目的概率分布的结果。

敏感性分析:分析和比较项目潜在风险的技术。特点是单个变量发生变化时,对整体项目的潜在影响,明确不确定因素,以此确定对项目影响最大的因素。龙卷风图是其具体表现形式。

预期货币价值(EMV)计算:某些情况在未来可能发生也可能不发生,计算平均结果的一种统计技术。

风险类型:包括主要风险、次生风险、残余风险。

德尔菲技术的特点:匿名参与、多轮反馈、取得一致意见。

 

规划风险应对

       为处理整体风险敞口,以及应对单个项目风险,并根据定性和定量风险分析的结果,制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。

       风险应对措施:

       次生风险:实施应对措施后,出现的新风险。

       残余风险:实施应对措施后,无法完全消除风险。

       弹回计划:主应对计划和备份应对计划都无效的情况下的补救措施。

       风险负责人:指定每一个风险的具体负责人。

 

威胁应对策略:

威胁

描述

上报

超出权限

规避

消减范围或延长进度,甚至取消项目,使得风险不存在了

转移

转移给第三方,如保险、外包

缓解/减轻

降低发生的可能性或影响

接受

采用应急储备来应对

等待风险发生在确定是否应对

 

机会应对策略:

机会

解释

上报

如收益相关机会上报给项目级经理

开拓

消除导致机会不能发生的因素,以确保机会100%出现

分享

与第三方合作共享

提高

提高发生的可能性或积极影响,即概率

接受

不创造机会出现条件,等待出现,在利用

 

风险应对措施:

措施

解释

应对计划

主要应对措施

备份计划

主措施无效

弹回计划

主和备都无效

应急计划

特定事件的风险应对计划

权变措施

针对未经计划的应对措施,即不利风险发生时来不及进行计划分析工作,不在风险登记册,需要经过变更流程批准。

 

       备注:单个项目风险的应对策略由风险责任人负责制定和实施,而整体项目风险的应对策略由项目经理负责制定和实施。

 

实施风险应对

       实施风险应对是风险管理的核心,执行商定的风险应对计划的过程,其中以前执行过的项目在实施风险应对方面的经验教训对于现在的项目很有帮助。

       在整个项目过程中,风险登记册、风险报告都会被定期评审,确保每个人都能够意识到潜在的风险,并准备好根据应对规划实施风险应对。

       在实施风险应对时,很可能需要额外的人力资源、设备、成本等,这就需要调配额外的资源。

 

监督风险

       监督风险应对计划的实施,跟踪已识别的风险、识别和分析新风险,以及评估风险管理有效性的过程。

       权变措施:未经计划的措施,风险发生时来不及计划分析工作,需要马上采取措施。

       应急计划:事先针对某个特定事件制定的风险应对计划,只有当预设条件发生才可以采用。

       弹回计划:主策略无效的备用计划。

 

采购管理

       当组织内没有项目上需要的资源,或资源不可用或者组织资源对项目不利时,项目经理就需要考虑获得外部支持了,一般项目采购管理主要是围绕着合同而展开的。由于涉及到合同,买卖双方是涉及到所有的行为都可能受到法律约束。

 

       协议和合同:

合同:两个组织之间对商品或服务的某种交换,是具有法律效力的文件。

       协议:范围广于合同,是由内外部沟通具有法律效力的一种文件,可以表述项目的意图。

       备注:合同往往属于协议,但是协议并不完全属于合同,例如购买房子,需要和开发商签订合同,但房子的承诺的质量往往是以协议的形式。

 

规划采购管理

       是记录项目采购决策、明确采购方法,以及识别潜在卖方的过程,通过执行自制或外购分析来确定资源是自制还是外购,如果外购就要制定采购策略,采购策略需要与商业论证保持一致,以确保商业论证的有效性,准备招标过程

       采购管理计划:用于指导所有采购过程和活动,一般包括:1、如何采购进行规划、执行、控制;2、重要采购活动的时间表;3、有关合同管理的采购测量指标;4、可能影响采购的制约因素和假设条件;5、如何创建合同条款、标准以及选择正确的合同类型;6、定义采购流程、角色和职责、谈判规则;7、如何管理和控制卖方。

       采购工作说明书:买方需要编写采购工作说明书发给潜在卖方,其中要对每一项采购工作在采购工作说明书中加以说明,尽可能的保持清晰、完整、简明,并描述卖方需要完成的所有工作和活动,同时,详细说明验收标准和过程,让卖方判断是否有能力提供服务。一般会包括:规格、数量、质量水平、绩效数据、工作地点、售后要求等内容。

       采购策略:如何交付、采用哪种合同类型,为了更好的管理采购工作,可以把采购工作划分不同阶段实施和管理,以达到阶段目标。

       招标文件:买方需要编写招标文件,必要时可能包含包含保密协议,以便于卖方对买方采购需求做出回应。买方对卖方的请求应该足够具体,使得卖方能够清楚的了解买方的要求,以便不同的卖方展现各自优势。

招标文件包括:

信息邀请书(RFI)

买方给卖方的文件

买方让卖方提供采购产品或服务的更多信息,以确定买方是否进一步向卖方发出报价或建议邀请。

建议邀请书(RFP)

买方给卖方的文件

买方要求卖方提供完成采购工作或所提供的采购的产品的建议书。

通常在买方在不能确定解决问题的方法时,可以通过建议邀请书让不同卖方提供建议。

建议邀请书关注采购产品的技术规范。

报价邀请书(RFQ)

买方给卖方的文件

买方对卖方所提供产品的价格询问,关注采购产品的价格。

 

       供方选择标准:买方需要编写供方选择标准,对卖方进行评估和选择,即设立门槛,避免什么人都可以来投标。一般包括:1、从事业务年数;2、财务的稳定性;3、技术经验;4、过去产品的质量情况;5、准时完成工作的能力;

       自制-外购分析:一般这几种情况会考虑自制,有闲置资源,想保留控制权、包含了敏捷信息。

       独立成本估算:为了防止欺诈或卖方存在很大价格差,买方内部可以事先进行成本估算,比如标书会写明,最高限价50万。

 

合同类型:

类型

名称

描述

总价合同(FP)

固定总价合同(FFP)

范围明确

买方风险小,卖方风险大

总价加激励费用合同(FPIF)

范围明确

卖方实际成本低于目标成本时,按照分摊比例享受额外的奖励

总价加经济价格调整合同(FP-EPA)

范围明确

合同金额大,周期长,容易受大环境影响

成本补偿合同(CP)

成本加固定费用合同(CPFF)

范围模糊

卖方风险小,买方风险大

报销卖方一切合同相关的实际成本,额外加一笔费用作为卖方利润

此类合同不关注卖方绩效,除非范围改变,费用不变

成本加激励合同(CPIF)

报销卖方一切合同相关的实际成本。

卖方按照分摊比例获得额外奖励或分担超出部分,并将可能规定一个卖方可获得费用的上下限。

成本加奖励合同(CPAF)

报销卖方一切合同相关的实际费用。

设定一个绩效标准,这个标准的评价全是由买方主观判断的。

工料合同(T&M)

工料合同(T&M)

不知道范围项目。

双方共同承担的,通常买方承担数量,卖方承担人工。

适合短、平、快的项目。

 

合同常规选择考虑:

范围:明确选总价合同,不明确选成本合同或工料合同。

内行与外行:内行用成本补偿合同,可以很好参与项目;外行用工料合同。

身份:买方用总价合同(FFP),卖方用成本合同(CPFF)。

时间:紧急选工料合同。

增加人员或外部支持:短、平、快的项目,用工料合同。

 

实施采购

       获取卖方的应答、选择卖方并授予合同的过程。根据采购管理计划、采购工作说明书以及采购文件选择合适卖方签订合同。在选择合格的卖方之前,首先需要知道都有哪些潜在卖方,并根据卖方的建议书以及建议书的评价标准选择合格的卖方。

       广告:可以将招标信息发布在报纸、杂志、网络上,吸引更多的潜在卖方,扩充潜在卖方清单。

       投标人会议:是在投标书或建议书提交之前,在买方和所有潜在卖方之间召开的会议,确保所有潜在卖方对采购都有清晰、一致的理解。

       建议书评估:对卖方提交的建议书进行评估和分析卖方是否对买方的要求作出完整的应答,以便据此作出决策。

       谈判:是合同双方寻求公平的协议而进行的行为,谈判并不仅仅针对价格,也会包括材料、资源、进度,以及任何和合同相关的工作。通常项目经理只是列席支持。谈判技巧有分析形势、关注利益和问题而非立场、倾听

       选定卖方:完成所有潜在卖方的评价和谈判后,选定合适的卖方。这意味着买卖双方达成一致,签署合同,那么就可以转到控制采购的过程了。

 

控制采购

       这个过程是管理采购关系,监督合同绩效,实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同。这个过程更多发生在合同签署之后,会由项目经理和合同管理员共同以确保卖方能够满足合同的目标。买卖双方的所有不履行合同的行为,都有有可能付诸于法律行动。通常在大型项目中,项目经理是要多个供应商之间进行协调确保一致性。

       检查:涉及对项目工作的走查和确认可交付物是否满足工作说明书要求,即对工作进行结构化审查,确保双方对工作有共同的认识。

       绩效审查:对采购过程的结构化审查,验证卖方的绩效符合买方的要求,目的是确定计划的工作和实际工作之间是否有偏差,从而改善过程,提升买卖双方的关系。

       采购审计:确保卖方所做的工作符合已批准的采购原则和过程,一旦出现不一致的地方,就需要对其进行调整,这种审计的结果可以用于过程的改进以及经验教训的吸取。

索赔管理:这是一件买卖双方都不开心的事情,例如买方没有按照合同履约或者卖方违反了合同合同才进行的。最好的解决方法:1、谈判、替代争议;2、调解、仲裁;3、诉讼。

       采购关闭:买方授权采购管理员向卖方签署合同已经完成的书面通知。项目管理团队需要批准所有的可交付成果,并确认解决未决的索赔,全部最终款项付清。

       备注:项目经理主要责任是提出需求,并在采购过程中把握方向;第三方(卖方)的工作应该由采购管理员负责,包括合同签署、关闭等,但是这些行为需要得到项目经理的同意。

 

相关方管理

       项目相关方是指受项目实施、完成影响或影响到项目实施的个人或组织(客户、发起人、用户等)。相关方影响可能是负面,也可能是正面的,项目经理和项目管理团队需要识别项目所有相关方,并对其进行管理。

       项目归根结底就是要满足相关方的期望,让相关方满意,提高相关方的满意度项目最重要的目标,所以相关方管理是贯穿整个项目过程的。项目经理要提升相关方对项目的积极影响,降低消极的影响,这样对项目的成功至关重要。

       识别所有相关方:尽可能早的识别出所有的相关方,应该早于制定项目章程的过程或同步开始。

       确定相关方期望:相关方对项目结果的想法,期望有时候比需要模糊,或者可能无法定义。一旦了解相关方的期望,需要对相关方期望进行分析,并且将其转化为项目的需求。

       确定相关方的需求:这是一个渐进明细的过程,在项目初期,确定项目相关方的高层及需求后,就需要对其进行引导,尽早澄清相关方需求有利于规避项目风险。

       确定相关方对项目的需求:基于相关方的需求,来判断、确定相关方在项目上的利益。

       确定相关方的影响:相关方对项目会产生积极或消极的影响,确定相关方影响的大小,并加以管理。

       规划如何管理相关方参与:对相关方进行分析,制定管理相关方的利益、影响和期望的方法和策略。

       规划如何和相关方沟通:了解相关方对项目信息的需求,满足其信息需求,并获得相关方的及时反馈,以便获得相关方所关注的事情。

       管理相关方的沟通和参与:整个项目期间,通过沟通信息需求,关注相关方的期望是否满足,以便及时的发现问题,在过程中通过沟通协作,促进相关方合理参与项目并解决问题,使项目满足相关方的期望。

       监督沟通和相关方参与:对相关方的沟通和参与进行监督,必要的情况下调至沟通管理计划优化沟通,调至相关方参与计划引导相关方合理参与项目。

 

识别相关方

       在项目早期相关方对项目的影响是比较大,所以项目一开始就要识别相关方。尤其是相关方发生变化或者开始一个新的阶段,都需要进行相关方识别,了解其影响能力,并平衡他们的要求、需求和期望。如果这项工作没有做好,可能会导致项目进度延长、成本增加,以及其他不利的结果,甚至可能导致项目取消。

       对项目经理来说有两个非常重要的职责就是管理相关方期望、平衡相关方在项目不同的利益。

时机:在启动阶段开始,先与项目章程或至少和项目章程同步开始。

       相关方分析:需要考虑相关方在项目的角色和职责,以及授权的级别和在组织的影响力,以及对这个项目的期望和态度。这就需要确定对相关方来说哪些部分感兴趣,什么才是最关键的。一般包括如下内容:

       兴趣:个体或群体会受到项目相关的决策或成果的影响。

权利:相关方所拥有的法律权利。

所有权:相关方对资产的所有权,例如政府官员确保施工现场不受项目施工影响。

知识:相关方所拥有的知识以对项目有所帮助。

贡献:相关方通过项目的资金、资源或支持对项目作出贡献

 

相关方映射技术:将相关方放入不同的类别中,识别出相关方的利益、期望和影响,并把他们和项目目的联系起来,有助于了解相关方之间的关系,从而提高项目成功的可能性。

权利/利益方格:相关方职权大小和对项目关注程度(利益)。

权利/影响方格:相关方职权大小和主动参与项目的程度。

影响/作用方格:相关方主动参与项目的程度和改变项目计划的能力(作用)。

凸显模型:根据相关方的权利(施加意愿的能力)、紧急程度和合法程度。

相关方立方体:权利、利益、影响和作用的四个维度建立三维模型,用于展现分析相关方结果。

      

       相关方登记册:

       识别信息:名字、角色等基础信息。

       评估信息:需求、期望、影响。

       相关方分类:关注成本、进度还是什么。

 

规划相关方参与

       根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响,制定管理项目相关方的方法和策略。这个过程要在项目早期就要进行,并在项目过程中定期审查,必要情况下还要更新相关方参与计划。根据相关方分析的结果,制定相关方的管理方法和策略,提高相关方对项目的积极影响,降低消极影响。

       需要项目经理制定出为了获得相关方认同的可行的行动计划,意味着项目经理应该安排时间了解相关方,并在整个项目与他们保持一致。

       相关方参与计划:关注的是有效的调动相关方参与而规定所需的管理策略,而沟通管理计划描述的是如何满足相关方面的信息需求。

相关方参与计划一般包括:1、期望相关方参与项目的程度;2、确定了有效吸引相关方参与所需的管理策略;3、更好的管理相关方而需要的沟通策略和沟通需求;4、记录相关方的需求和期望的方法5、相关方在项目不同阶段的信息需求。

       备注:相关方参与计划要对敏感信息进行过滤,并且在发生变化时,要审查和更新相关方参与计划,如相关方组织结构、战略变化,相关方没有按照期望参与项目等。

      

相关方评估矩阵:可以比较所有相关方当前参与程度与项目经理的期望参与程度,可以让项目经理更好的引导相关方合理的参与项目。在使用这个矩阵之前要先把相关方进行参与程度分类,类别有不了解、抵制、中立、支持、领导(积极致力于项目成功)。

       如果相关方参与程度和项目经理期望出现较大差异时,就需要通过沟通协作引导相关方合理参与项目。

 

管理相关方参与

       根据相关方参与计划,对相关方的参与度进行管理,与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题、并促进相关方合理参与项目的过程。

满足相关方需要,解决他们的问题,确保相关方持续对项目感兴趣,并其积极推动项目实施的作用。

这个过程作用就是要提升来自相关方的支持,并把相关方的抵制降到最低,从而显着提高项目成果的机会。

管理相关方参与的主要活动有:1、得到相关方的持续承诺;2、协商和沟通,管理相关方的期望,确定实现项目目标;3、尽早识别和讨论相关方关注点,以便评估相关的项目风险;4、处理尚未成为问题的想法关注点,预测相关方未来可能提出的问题;5、澄清和解决已识别出的问题;

 

监督相关方参与

       监督相关方的关系,根据项目实际情况,评估相关方参与项目程度,如果相关方没有合理参与项目,需要调整相关方参与计划引导相关方合理参与项目,并修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。

项目经理必须参与到项目的整个过程,从而调整行为、培养和相关方的关系,并且随和是密切的关注相关方的需要,必须要让相关方参与进来,这样他们随时进行交流解决问题。

       相关方通常会对你的项目抱有信心,但当项目经理的决策出现某些情况使相关方不满意的时候,这就需要你立即与相关方进行沟通,以获得相关方的理解,其中面对面沟通是最好的方式,可以迅速的消除如何分歧,使得大家找到解决方案,

       对于不同层级的想法,也会有不同的管理层级,积极的对相关方进行监督,对于你了解项目进展,防止相关方对你的项目失去兴趣和支持都是有利的。

       通过评估相关方参与度,并与期望的参与程度对比,如果差异比较大,就有可能重新审查相关方参与计划,必要的情况下,还要对相关方参与计划进行变更。

有效果的参与:正确格式、时间进行参与,使其产生正确的影响。

有效率的参与:相关方积极促进项目成功。

       备注:管理相关方是关注根据相关方参与计划促进相关方合理的参与项目。监督相关方参与是通过对相关方参与度的监督,引导相关方合理参与项目。

 

敏捷管理

       敏捷模式是迭代与增量叠加,通过频繁的交付和反馈来最大化客户价值,一个组织是否敏捷,不是在其流程和形式上,而是是否遵循敏捷的价值观、原则。

       敏捷管理的四大价值观:

个体和互动高于流程和工具

工作软件高于详尽文档

客户合作高于合同谈判

响应变化高于遵循计划

备注:往往很多项目管理者认为文档是浪费时间的,常常把高于理解为替代。

 

自组织团队:敏捷中所倡导的一种方式,这种组织不需要管理,更多是自我管理,自我指导,这样可以提高团队效率。

       敏捷沟通:每个迭代前会有个迭代计划会议,执行过程中会有每日站会,每个迭代完成会有回顾会议。

敏捷管理的文章和过程很多可以搜索的到,可以参考以下这篇文章,这篇文章是以前在实践过程中发现敏捷管理是因团队而实施的。

       参阅:https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/103546930

 

总结

       项目经理要明确的知道项目管理是一个工程化的问题。在实际中,项目经理要知道组织现在的方向,侧重点是回款还是要打造自身的产品,以及项目在组织的优先级,这样才能很好的为自己争取福利以及项目资源。

       很多公司的流程、组织架构、项目架构都是混乱的,正常的流程是业务去签合同、企业内部为项目立项、任命项目经理、产品经理,在国外是由专门的数据分析师,而在国内收集、分析需求、排列需求优先级,以及出具需求范围说明书是由产品经理干的活,项目经理负责拿着这份说明书和客户沟通,得到客户的正式书面批准。

       在需求收集这个过程中是要满足相关方的需求、期望,满足了之后,内部对需求进行进度制定,在收集需求这个过程技术一般是需要评估需求可行性。技术在评估需求可行性时,一般自己心目中也有个时间预估,会让实现尽量简单。需求收集不代表需求执行,一个需求可以做的简单也可以做的复杂。

       项目管理过程中,范围、进度、成本,出现问题时,假设要削减范围(砍需求),那么项目经理与客户进行沟通,私下在对合同需求明细,以别的需求代替以确保款项金额不变。

       建阅:https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/94206222

       建阅:https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/89313778

       建阅:https://blog.csdn.net/Su_Levi_Wei/article/details/90340721

 

可交付成果的过程:

 

项目管理式脱单图:

 

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