某个周五下午，作为部门创新负责人的我受邀参加了一场据说是“内部高级技术机密”的跨部门头脑风暴。
受邀的嘉宾据说都是各部门层层筛选后的创新精英和技术专家，而会议的主持居然是某位平时很少见着面的技术大拿，在开场前我甚至连一份像样的会议资料都要不到，议题也一直保密到当天下午2点半会议室大门紧紧关闭之后才向我们揭晓。而会议室的大灯从头到尾保持关闭，漆黑一片的会场里，只有投影画面在眼前闪动，犹如坐在一个无声影院里。
这一切显得那么的神秘莫测，那么的扣人心弦，要不是大家正襟危坐，会议助理一再强调“必须全程关机”，我都忍不住想发个朋友圈嘚瑟一下了。
开场后，会议助理光强调规则就用了十五分钟，列出了一大堆不准——不准开灯、不准拍照、不准接电话、不准私自出去、不准在会后跟人讨论、不准泄露任何信息......
然后，主持人开始向大家介绍这次讨论的背景，无外乎是高层多么重视、攻坚难度多么大、取得的技术突破多么难得、务必要通过一系列的产品功能重拳出击云云，足足讲了四十五分钟（一堂课的时间），仍然不知道究竟是什么了不得的技术，听得我们一头雾水。
然后，负责该技术的专家们开始逐一登台亮相，一个接一个几十上百页的全英文PPT，各种底层技术说明，生怕漏掉任何知识点的我非常专注地听了两个多小时，眼皮无数次合上又被我强行扒开，汗水顺着脖颈不断往下渗透，抬头一看，每个人头顶上那一团蒸汽都隐约可见，不知道的人还以为这个会场正在集体修炼什么绝世武功。
终于，在接近晚上7点的时候，技术介绍完毕，会议助理宣布，头脑风暴正式开始。
全场顿时鸦雀无声。
最终，大家不得不在主持人的强烈要求下，按座位顺序依次进行了“头脑风暴”，每个人的套路也出奇地一致——先针对某个技术提问 -> 等待解答 -> 点头称是 -> 逃离会场。
更有趣的是，为了在技术大拿面前显示自己的专业度，会场助理不仅抢着回答了很多技术问题，还大言不惭地指责很多人的提问是“stupid question（蠢问题）”和“bad idea（馊主意）”。
事后，这位技术大拿在某次技术研讨会上谈到他对“头脑风暴（Brain-storming）”的看法时，显出一副非常不屑的神情，并以十分肯定的语气强调“千万不要指望通过一场无聊而耗时的讨论获取任何有价值的灵感。（原话）”
当听到这番论调时，我笑了。
这其实不是头脑风暴的问题，而是主持和参与头脑风暴的人的问题。
请大家回想一下自己曾经历过的创新场景——无论是内部针对某个主题的头脑风暴，还是外部针对某款产品的创意讨论——这些场景给你带来了正面还是负面的情绪？
比如：
1. 这场讨论是否因为过于正式、严谨而毫无有趣的想法产生？
2. 这场讨论是否因为技术专家的主导沦为了技术培训？
3. 这场讨论是否因为领导在场而鸦雀无声？
4. 这场讨论是否因为互相指责而进行不下去？
5. 你是否因为别人的打击而不想再继续发言？（甚至只是担心被别人打击或笑话而不敢开口？）
6. 你是否因为需要不断地辩驳和解释自己的观点感到不胜其烦？
7. ……
总之，这些创新场景给你带来了哪些情绪，你的收获有哪些？这些收获是否大于郁闷？得到是否大于烦恼？
在我看来，一场失败的头脑风暴无外乎如下几个原因：
首先，大多数人总习惯于将头脑风暴当作一次例会来开，因为我们每天要参加的月例会、周例会、复盘会、项目启动会实在太多，疲于奔命，所以一个个懒洋洋地没有想法也不愿意去思考。
其次，还有一部分将头脑风暴当作技术讨论来参加，会上总是唇枪舌剑，容不得半点反对意见，到最后，成为几位技术大拿的培训专场，滔滔不绝地给大家解说起各种算法、代码和设计思路，其他人全都沦落为听众。
第三，很多部门的头脑风暴都喜欢让领导来主持，这原本是件好事。问题是，很多害羞的同事当着领导的面根本不敢轻易发言。为了避免冷场，领导只得不断发言，最终演变成了一言堂，大家都成了面带微笑、点头附和的听众。
第四，头脑风暴中总会来一些含讥带讽的同事，他们来这儿的目的就是看别人笑话的，谁的想法不够好，谁的想法太老土，谁的想法早就被别人想到了…总之，大家的想法都很烂很垃圾，完全不值一提。你问他有什么想法呢，却摆出一副老子就算有想法也懒得跟你说的表情，好像他真的有什么了不起的想法一样。
最后，头脑风暴中还总有一些忍不住主持大局的人，坐在那里牢骚满腹地强调让大家重视质量，不要只图嘴快，说些没用的。
用创新者亚当·格兰特（Adam Grant）的话说，无论测试观众还是主管，他们都不是创新想法理想的评判人。他们太容易做出错误的负面预测；他们过分关注拒绝想法的理由，并且太坚持新想法应靠近现有的成功原型。我们已经看到创造者也很难正确预测自己的作品，因为他们太看好自己的想法。【1】
如果刚才说的某个点的确出现在你们参与的头脑风暴内，那说明你们压根就没有玩对这个游戏。
要真正玩好这个游戏，如下五个方面都必须做到极致。
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