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10.1管理基础
10.1.1项目进度计划的定义和总要求
项目进度计划是一种用于沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据。
编制进度计划的一般步骤为：首先选择进度计划方法，例如关键路径法；然后将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，创建项目进度模型；最后根据进度模型形成项目进度计划。
10.1.2管理新实践
1)具有未完成项的迭代型进度计划：适应型生命周期在产品开发中的应用越来越普遍，很多项目都采用这种基于适应型生命周期的滚动式规划进度计划的方法。
2)按需进行的进度计划：按需进行的进度计划方法不依赖于预先定义好的进度计划，而是在资源可用时立即从未完成项和工作序列中提取工作任务
10.2项目进度管理过程
10.2.1过程概述
项目进度管理过程包括：
●规划进度管理：为了规划、编制、管理、执行和控制项目进度，制定政策、程序和文档。
●定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体活动。
●排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系。
●估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数。
●制订进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，落实项目执行和监控情况。
●控制进度：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准的变更。
10.2.2裁剪考虑因素
生命周期方法;资源可用性;项目维度;技术支持。
10.2.3敏捷与适应方法
10.3规划进度管理
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的主要作用是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
10.3.1输入
1.项目章程
项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。
2.项目管理计划:开发方法;范围管理计划.
3.事业环境因素
4.组织过程资产
10.3.2工具与技术
1.专家判断
2.数据分析:备选方案分析
3.会议
10.3.3输出
进度管理计划
进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求。
根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
内容一般包括：项目进度模型、进度计划的发布和迭代长度、准确度、计量单位、工作分解结构(WBS)、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式。
10.4定义活动
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
本过程需要在整个项目期间开展。
10.4.1输入
1.项目管理计划：进度管理计划、范围基准。
2.事业环境因素
3.组织过程资产
10.4.2工具与技术
1.专家判断
2.分解
3.滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作
4.会议
10.4.3输出
1.活动清单
2.活动属性
3.里程碑清单
4.变更请求
5.项目管理计划(更新)：进度基准、成本基准
10.5排列活动顺序
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程，
本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
本过程需要在整个项目期间开展。
10.5.1输入
1.项目管理计划：进度管理计划、范围基准。
2.项目文件
假设日志、活动属性、活动清单、里程碑清单
3.事业环境因素
4.组织过程资产
10.5.2工具与技术
1.紧前关系绘图法
紧前关系绘图法(PrecedenceDiagrammingMethod,PDM),又称前导图法，是创建进度模型的一种技术，使用方框或者长方形(被称作节点)代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。这种网络图也被称作单代号网络图(只有节点需要编号)或活动节点图(ActiveOnNode,AON)。
PDM包括四种依赖关系或逻辑关系：完成到开始(FS)、完成到完成(FF)、开始到开始(SS)、开始到完成(SF)。
在PDM图中，FS是最常用的逻辑关系类型；SF关系则很少使用。
通常，每个节点的活动会有如下几个时间
最早开始时间(EarliestStarttime,ES)
最早完成时间(EarliestFinishtime,EF)，EF=ES+工期
最迟开始时间(LatestStarttime,LS)
最迟完成时间(LatestFinishtime,LF)，LS=LF-工期
2.箭线图法
箭线图法(ArrowDiagrammingMethod,ADM)是用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法。这种网络图也被称作双代号网络图(节点和箭线都要编号)或活动箭线图(ActiveOntheArrow,AOA)。
三个基本原则：①网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号；②任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大；③流入(流出)同一节点的活动，均有共同的紧后活动(或紧前活动)。
虚活动(DummyActivity),在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。
3.确定和整合依赖关系
依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。四种依赖关系包括：强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系。
4.提前量和滞后量
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量一般用负值表示。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后量一般用正值表示。
5.项目管理信息系统
10.5.3输出
1.项目进度网络图
项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系(也叫依赖关系)的图形。
2.项目文件(更新)：活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单。
10.6估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
本过程的主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量。
本过程需要在整个项目期间开展。
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该根据输入数据的数量和质量进行渐进明细。
估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：收益递减规律、资源数量、技术进步、员工激励。
项目经理还需要了解拖延症和帕金森定律。前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。
10.6.1输入
1.项目管理计划：进度管理计划、范围基准。
2.项目文件：假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、经验教训登记册、资源需求、资源分解结构、资源日历、项目团队派工单。
3.事业环境因素
4.组织过程资产
10.6.2工具与技术
1.专家判断
2.类比估算
在项目详细信息不足时，经常使用类比估算来估算项目持续时间。
类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
3.参数估算
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
4.三点估算
●乐观时间(OptimisticTime,To):在任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间。
●最可能时间(MostlikelyTime,Tm):正常情况下，完成某项工作的时间。
●悲观时间(PessimisticTime,Tp):最不利的情况下，完成某项工作的时间。
5.自下而上估算
自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。
6.数据分析：备选方案分析、储备分析。
7.决策：投票。
8.会议
10.6.3输出
1.持续时间估算
2.估算依据
3.项目文件(更新)：活动属性、假设日志、经验教训登记册。
10.7制订进度计划
制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
本过程的主要作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
本过程需要在整个项目期间开展。
制订可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。
制订进度计划的关键步骤：
●定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。
●由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。
●项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。
●分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。
10.7.1输入
1.项目管理计划：进度管理计划、范围基准。
2.项目文件：假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、项目进度网络图、估算依据、持续时间估算、经验教训、资源需求、项目团队派工单、资源日历。
3.协议
4.事业环境因素
5.组织过程资产
10.7.2工具与技术
1.进度网络分析
进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。
2.关键路径法
键路径法有两个规则：①规则1:某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动
的最早结束时间中的最晚时间；②规则2:某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间通常为零。
关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间。
3.资源优化
资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术。(1)资源平衡。(2)资源平滑。
资源平衡往往导致关键路径改变。可以用浮动时间平衡资源。因此，在项目进度计划期间，关键路径可能发生变化。
相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
4.数据分析：假设情景分析、模拟。
最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果。
5.提前量和滞后量
提前量用于在条件许可情况下提早开始紧后活动；而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需要工作或资源的自然时间。
6.进度压缩：赶工、快速跟进。
7.计划评审技术
计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT),又称为三点估算技术，
其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。
8.项目管理信息系统
9.敏捷或适应型发布规划
10.7.3输出
1.进度基准
2.项目进度计划
可以采用的图形方式包括：
●横道图：横道图也称为“甘特图”,是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。横道图相对易读，比较常用。
●里程碑图：里程碑图与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
●项目进度网络图：项目进度网络图通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为“时标图”。
3.进度数据
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。
4.项目日历
5.变更请求
6.项目管理计划(更新)：进度管理计划、成本基准。
7.项目文件(更新)：活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册。
10.8控制进度
控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。
本过程在整个项目期间开展。
控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注内容包括：①判断项目进度的当前状态；②对引起进度变更的因素施加影响；③重新考虑必要的进度储备；④判断项目进度是否已经发生变更；⑤在变更实际发生时对其进行管理。
10.8.1输入
1.项目管理计划：进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准。
2.项目文件：资源日历、项目进度计划、项目日历、进度数据、经验教训登记册。
3.工作绩效数据
4.组织过程资产
10.8.2工具与技术
1.数据分析：挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析。
2.关键路径法
检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。
评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。
3.项目管理信息系统
4.资源优化
5.提前量和滞后量
6.进度压缩
10.8.3输出
1.工作绩效信息
2.进度预测
3.变更请求
4.项目管理计划(更新)：进度管理计划、进度基准、成本基准、绩效测量基准。
5.项目文件(更新)：假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、进度数据、风险登记册。
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