轻松项目管理03-项目计划

项目计划

通过学习本课程，你将能够：

● 了解项目计划的主要内容；

● 熟悉工作分解结构；

● 掌握风险计划管理；

● 正确进行沟通计划管理。

项目计划作为项目管理的第二个阶段，在项目管理中起承上启下的作用。在项目管理中，项目计划阶段主要包括四方面内容：进度计划管理、成本计划管理、风险计划管理和沟通计划管理。

一、进度计划管理

1.工作结构分解

工作结构分解（Work Breakdown Structure，WBS），又称工作分解结构，是对项目的工作范围进行分解的过程，可以帮助人们了解所做的事情有多少，是做计划的第一步。

要分解项目范围，首先就要对项目范围进行定义，其目的是把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作包括在该项目内，哪些工作在该项目外，并作为WBS分解的依据。

项目范围与产品范围的区别在于：产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。项目范围包含产品或服务的范围和项目管理的范围两个方面。

 工作结构分解的实质

工作结构分解的实质是“大事化小”，是将项目的任务按照一定逻辑进行逐渐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。

 工作结构分解的方法

工作结构分解的方法有两种：

第一，自上而下法。自上而下法是领导按照项目层次，自上而下进行分解。

第二，头脑风暴法。头脑风暴法是项目团队成员一起开会讨论，发现问题，并进行项目分解。

 工作结构分解的表达形式

工作结构分解的表达形式有两种：

第一，图形式。图形式，又称树形法，指把项目按照逐级进行分解。

第二，目录式。目录式，又称列表法，是把项目按照活动任务进行分解。

 工作结构分解的思路

工作结构分解的思路主要有四种：

第一，按项目的主要交付成果分；

第二，按职能分；

第三，按产品结构分；

第四，按项目实施顺序分。

在项目管理中进行工作分解结构时，这四种方法都有可能被用到。

 工作结构分解的原则

工作结构分解的原则是完全穷尽，彼此独立。

分解至穷尽（即最低层）的特征是一个清晰的任务完成，一个清晰的责任人，能够估算的工期和工作量。通常而言，工期为半年的项目的活动长度应小于两周；工期为一年的项目的活动长度应小于四周，即一个月。一个月是一个高峰值，一般都情况都应尽量以一个月为限，特殊情况除外。

2.建立责任矩阵RAM

责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM），是将WBS（工作分解结构）中的每一项工作指派到OBS（组织分解结构）中的执行人员所形成的一个矩阵，用于项目组织分配工作任务和落实责任。

在RAM矩阵中，一般列出了项目活动在不同阶段的负责人、协助人、知会人、审批人和承包人等，即人事对应，也称为人力资源的预排。

3.活动排序和工期估计

 活动排序

活动排序的方法是采用网络计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT），即网络图。网络图简称Pert,是一种排序工具，它按照工作的客观规律顺序、项目目标的要求顺序、轻重缓急和项目本身的内在关系进行排序，让相关联的活动形成一个子网，再把这些子网进行合并。

网络图的分类。网络图又可分为单代号网络图和双代号网络图。单代号的网络图又称前导图（Precedence Diagramming Method，PDM），即通过一个代号来表示一个活动，指把每项工作作为一个节点，按照工作先后顺序用带箭头的界限图表示活动先后顺序的排序过程。单代号工作位于节点上，即每个节点表示一项工作，箭头表示工作的先后顺序及相互关系。这个代号可以是字母，也可以是数字。如图1所示：

 

图1  前导图

 

活动的依赖关系。如图2所示，活动的依赖关系主要分为四种：一是上个任务必须结束，下个任务才能开始，如洗锅→炒菜；二是上个任务开始，下个任务才能开始，如清洁地板→刷油漆；三是一个任务必须有开始，才能有结束，如哨兵上岗→哨兵下岗；四是一个任务的最后一个环节结束，这个任务才能结束，如批准整个设计→制订下一步计划。

 

图2  活动的依赖关系

 

网络图的绘画要点。归结来讲，在画网络图时要注意四点：第一，不要出现喇叭形和八字形；第二，尽量不要出现交叉；第三，不要出现拐弯；第四，尽量从外向里画。

 工期估计

工期估计是指根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活动所需的工期。

估算情况。工期估计主要有三种情况：

第一，专业的工作量。专业工作量是指表现项目直接的活动和交互，并对项目的直接成果有关键性影响的活动，属于专业活动。对专业工作量的估计，先要估计其规模、生产率，然后得到工作量，从而得到工期，这一过程也要考虑到人的数量和能力。

计算公式为：

规模/生产率=工作量

第二，非专业的普通工作。此类活动先估计工作量，再考虑人的数量和能力，再到工期。

第三，管理或简单性的活动。此类活动直接估计工期，如开会。

估算方法。工期估计常见的估算方法两种：

第一，三点估算法。三点估算法指采用乐观、悲观和最可能的三点对工期进行估算，并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法，用公式表示为：

工期=（a+4b+c）/6

其中，a代表乐观估计时间，b代表正常估计时间，c代表悲观估计时间。

第二，专家判断法。指由项目经理组织1～3名团队成员对任务消耗的工期进行估算，并确定项目日程。

工期估计常见的方法还有六点估算法。三点估算法和六点估算法都是针对个人而言的。

需注意的是，任务的工期估计要以“谁来做”和“如何做”为基础。

4.关键路径和甘特图

 关键路径

关键路径可以理解为一个工作原则，是1957年杜邦公司发明的，指有制约关系的工期总和最长的那条路径，它是完成项目所需的最短时间。

关键路径上的每一项任务都是关键任务，如果这些任务的完成时间延迟，就会影响项目或阶段的完成时间，即总工期是受关键路径影响的。

 甘特图

甘特图，又称横道图，是1917年由亨利·甘特发明的，其以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。

甘特图一般都是线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间计划和实际的活动完成情况，菱形表示里程碑，箭线表示活动的关系，如图3所示。

 

图3  甘特图

 

目前，微软的office系列中有一个项目管理软件，可以自动生成甘特图，这大大提高了项目管理工作的效率。

二、成本计划管理

项目成本主要由人工成本、材料成本、设备费用、不可预见费用等构成。

1.总预算的信息来源

项目总预算的信息主要源自四个方面：

第一，历史项目；

第二，任务的执行者；

第三，专业评估人士；

第四，行业权威。

2.总预算的估算方法

项目总预算的四种信息来源对应四种估算方法。

 自下而上法

自下而上法的信息来源于任务的执行者，是指由项目的执行者估算最详细的计划活动费用，然后将这些活动费用汇总到更高层级。

 专家判断法

专家判断法的信息来源于专业评估人。

专业评估人可以是公司内部的，也可以是公司外部的。

 类比法

类比法的信息来源于历史项目。

一般来说，利用历史信息和专家判断，只有满足以下两个条件才比较可靠：

第一，先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的；

第二，做估算的个人或小组具有必要的经验。

 参数成本法

参数成本法的信息来源于行业权威数据。比如，确定项目成本与编写计算机程序代码的运行关系。这些权威数据可以是公司内部的，也可以是外部的。

所谓参数，是公司以往项目经验的累加，累加的越多，这个参数越准确。

 

项目总预算并不是项目计划阶段做的事情，而是项目启动阶段的项目任务书中应包含的内容。得到项目总预算，就要制订阶段资金计划表，以加强资金的阶段性控制，这些是要在项目计划阶段做的，即成本计划管理。

三、风险计划管理

1.管理要点

 风险管理贯穿项目始终

风险是指不期望发生的事件的不确定性，不一定是指损失或损害，所以风险管理贯穿项目始终。

 风险管理风险的识别是全员、全过程的

项目的全部成员都有识别风险的义务。

 风险管理只需一张表格

风险管理只需一张表格，这个表格只需具备一些基本要素即可，如序号、风险描述、风险类型等。通过这张表格了解风险的基本信息，识别风险，评估风险等级，从而制订相应的响应计划并进行风险跟踪及处理。

2.管理步骤

 识别风险

风险需要全员识别，项目风险一旦被识别出来就需要进行风险管理。

识别风险的方法主要有四种：

第一，假设；

第二，回顾WBS；

第三，头脑风暴法；

第四，回顾以往项目中出现的问题。

 评估风险等级

风险等于影响大小乘以发生概率。因此，进行风险评估需要从发生概率和影响大小两个维度来进行等级评估，即分别将这两个维度分成不同的档次进行相乘，得到风险的等级。

通常来说，发生概率和影响大小一般分为高、中、低三档，具体可根据公司风险管理水平的高低及项目的精细化程度进行划分。

 制定风险响应计划

制定风险响应计划的目的是应对项目风险，一般有以下策略：

规避：改变项目计划，以排除风险或条件，使项目目标不受影响。

转移：设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。

减轻（预防）：设法把不利风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。

接受：不利风险事件发生后采取的措施，该策略可以分为主动或被动方式。

 风险跟踪

企业要制订风险响应计划，以真正有效地对项目风险进行控制，就需要在项目运行期间对风险具体的发展情况进行跟踪控制，准确了解项目风险的发展状态并及时采取应对措施。    

风险跟踪管理是对风险的发展情况进行跟踪观察，督促风险应对措施的实施，同时及时发现和处理尚未识别的风险。

 

四、沟通计划管理

1.沟通的四个适当

沟通计划是一种沟通的前期规划，是沟通渠道的一种嫁接，其着重于“四个适当”：适当的时间、适当的信息、适当的渠道和适当的利益干系人。简言之，就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道传递给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。

 

项目沟通“四个适当”：

① 适当的时间；

② 适当的信息；

③ 适当的渠道；

④ 适当的利益干系人。

 

需注意的是，在进行沟通规划前，首先要分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度，针对每个利益干系人制订沟通计划，以利益干系人的兴趣和项目对其影响程度两个维度为坐标进行分析，如图4所示。

 

图4  利益干系人的沟通计划分析图

 

由图5可知，如果利益干系人的兴趣很高，项目对其影响程度也很高，就要与其就项目信息进行全面沟通；反之，如果利益干系人的兴趣很低，项目对其影响程度也很低，那么在沟通方面只需做最小的努力。

2.沟通的三大原则

沟通实际是信息的传递，要做到及时、准确、信息量恰到好处。

 及时

发现问题要及时处理，处理问题要及时沟通，而且部分信息时效性比较强，因此沟通必须要保证及时。

 准确

准确是衡量信息质量和决定沟通结果的重要指标，具体表现在两个方面：

首先，沟通者的信息要准确；

其次，信息的表达方式要准确。

 信息量恰到好处

通过沟通传递的信息量要恰到好处，必须要完整，避免出现“盲人摸象”的问题。同时，要避免信息量太多太杂，以免误导他人。

3.制定沟通计划的要点

沟通计划要确定相应的责任人，要把整个项目的沟通都包含在内。

具体来说，制订沟通计划时要注意以下几点：

第一，沟通是多项的沟通，包括上级、下级和平级；

第二，沟通是双向的，如既有项目经理对个人的，也有个人对项目经理的。

4.沟通的方式

沟通的方式主要有E-mail、电话、会议以及口头的一对一的专题访谈等。

 

综上所述，项目计划阶段的关键点在于四个方面：一是明确项目范围；二是全面识别风险；三是各关键干系人的识别；四是沟通计划。

项目计划阶段常见的问题有以下几个：第一，对工作任务的分解不充分；第二，风险防范意识不强以及没有沟通计划；第三，计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识。