本讲主要介绍PMBOK第九章中的重要知识点，帮助你进一步理解。
本节目录
一、职责分配矩阵(RAM)
二、活动资源估算、资源分解结构
三、获取资源
四、预分派
五、资源/项目/自然日历区别
六、虚拟团队、集中办公、认可与奖励
七、塔克曼阶梯理论
八、冲突管理
九、五种权力类型
一、职责分配矩阵(RAM)
【出处】PMBOK P317，9.1.2.2 数据表现。
责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM)，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
RACI：RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵。分配给每项工作的资源可以是个人或小组，项目经理也可根据项目需要，选择“领导”或“资源”等适用词汇，来分配项目责任。
二、活动资源估算、资源分解结构
【出处】PMBOK P320，9.2 估算活动资源。
1、了解资源估算输入的关键点
资源日历：表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历（估算资源需求时要了解在规划的活动期间那些资源可用，何时可用，可用多久）
风险登记册：某些风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择
成本估算：活动成本可能影响对资源的选择
组织过程资产：
①人员配置的政策和程序
②关于租用、购买用品和设备的政策与程序
③以前项目中类似工作使用的资源类型的历史信息
2、资源分解结构
资源分解结构（RBS）是活动资源估算的输出以及人力资源计划编制里使用的工具和技术。
当一个项目的组织分解结构将项目的工作分别分配给了项目团队或项目组织的某个群体或个人以后，项目管理还需要适用这种项目分解结构去说明在实施这些工作中有权得到资源的情况以及项目资源的整体分配情况。
★
考试建议
关注哪些内容将影响活动资源估算？什么是资源分解结构？
三、获取资源
【出处】PMBOK P328，9.3 获取资源。
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。
因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。重要的是，在获取项目资源过程中应注意下列事项：
1、项目经理或项目团队应该进行有效谈判（谈判是指与利益相同或相反的人进行会谈以期达成妥协或协议。谈判是项目管理中的一项主要工作，如果做得好就可以提高项目成功的概率），并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员。
2、在项目规划阶段，应该对可能的因素加以考虑并做出适当安排。项目经理或项目管理团队应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划及其他相关项目管理计划中，说明缺少所需资源的后果。
★
考试建议
获取项目团队资源时，为什么有些人被确定在项目中？项目经理如何来获得所需的资源？
四、预分派
【出处】PMBOK P333，9.3.2.3 预分派。
预分派指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生：
①在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；
②项目取决于特定人员的专有技能；
③在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。
五、资源/项目/自然日历区别
【出处】PMBOK P334，9.3.3.3 资源日历。
项目日历：开展项目的基准日历，不包括节假日，是制定进度过程的输出。
资源日历：资源可利用时间及资源状态情况，是客观存在的。
自然日历：就是自然时间，包括工作日和节假日。
★
考试建议
了解三者的区别。
六、虚拟团队、集中办公、认可与奖励
1、虚拟团队
【出处】PMBOK P333，9.3.2.4 虚拟团队。
项目全球化推动了对虚拟团队的需求的增长，这些团队成员致力于同一个项目，却分布在不同的地方。沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）的使用，使虚拟团队变得可行。
虚拟团队管理有独特的优势，例如：
①能够利用项目团队的专业技术，即使相应的专家不在同一地理区域；
②将在家办公的员工纳入团队；
③以及将行动不便者或残疾人纳入团队。
而虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通，包括可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异等。
2、集中办公
【出处】PMBOK P340，9.4.2.1 集中办公。
指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。
3、认可与奖励
【出处】PMBOK P341，9.4.2.5 认可与奖励。
在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队过程中，可以正式或非正式的方式做出奖励决定，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励。通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。
★
考试建议
虚拟团队什么时候使用？什么时候用集中办公？认可与奖励要如何来完成？
七、塔克曼阶梯理论
【出处】PMBOK P338，9.4 建设团队。
（图片点击可放大查看）
★
考试建议
1、了解 5 个阶段的顺序、特征、区别。
2、注意阶段倒退的情况，比如：规范回归到震荡。
八、冲突管理
【出处】PMBOK P348，9.5.2.1 人际关系与团队技能。
（图片点击可放大查看）
举例：和他人分1个橘子
①强让别人要（强迫/命令）；
②各取所需，我要肉，其它人要皮（合作/解决）；
③暂时放在一边，不分桔（撤退/回避）；
④全部让给对方（缓和/包容）；
⑤各分一半（妥协/调解）
★
考试建议
了解产生冲突的原因，预防冲突的办法，项目经理解决冲突的步骤
九、五种权力类型
五种权力类别模型折射出权力拥有者依赖的不同基础或资源。
6023
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
