PMP-笔记

贴现率

利润分析	第0年	第一年	第二年	第三年
利润值	无	110000	121000	123000

贴现率为10%

第一年净现值等于 110000 / (1+10%) = 100000

第二年净现值等于 121000 / (1+10%)平方 = 100000

第三年净现值等于 123000 / (1+10%)的三次方 = 92411.72

初始投资相同，回收期相同，NPV（净现值）越大越好

静态投资回收不考虑资金时间价值，动态投资回收考虑资金时间价值

PERT

期望时间	悲观时间	乐观时间	最可能时间
T1	T2	T3	T4

T1 = (T2 + T3 + T4 * 4) / 6

三角分布的情况 T1 = (T2 + T3 + T4 ) / 3

标准差 = （T2 - T3）/ 6

沟通渠道 = （项目干系人 * （项目干系人 - 1））/ 2

焦点小组：由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论

专家判断：来自具有专业知识和专业培训的任何小组或个人

头脑风暴： 一起讨论集思广益

德尔菲技术： 专家匿名投票

属性样本与变量样本

属性抽样的结果为合格或不合格，变量样本在持续的量表上标明结果所处的位置，标明合格的程度

规划质量 管理质量 控制质量

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准

管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程，强调的是按照质量管理计划执行质量管理活动

控制质量强调的是监督和记录质量管理活动执行结果

质量部分：亲和图 因果图 矩阵图 流程图

亲和图 ：对大量创意进行分组的技术，可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应该关注的领域

因果图/石川图/鱼骨图/why-why分析图：寻找某个问题的主要原因和根本原因，从生产的源头找出质量原因

矩阵图：在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱

流程图：展示了引发缺陷的一系列步骤，一般需要定位到那一步出问题时使用

帕累托图：对原因进行优先级排序，是一种按问题出现次数从高到低排列柱子的特殊的直方图

散点图：探寻两个变量之间的联系

定性风险分析 定量风险分析

定性风险分析：通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程

​ 层级图

​ 概率和影响矩阵

​ 风险数据质量评估是实施定性风险分析的工具与技术

定量风险分析：已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程

​ 在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析，通过蒙特卡洛分析可以估算出项目可能结果的区间。

​ 敏感性分析也是定量分析的一种，但是是找出风险对项目的最大影响（龙卷风图是敏感性分析的表现形式），必须针对某个具体变量来做分析，可以是单个项目风险、易变的项目活动或具体的不明确性来源，而不能直接针对项目整体风险

​ 决策树是不同决策节点导致不同后果，是将概率和后果相乘计算预期货币价值，而这里是对于同一项不确定性进行具体概率的分析

​ 为了解对项目影响最大的风险提升其优先级。龙卷风图是标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数。这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动，或具体的不明确性来源。每个要素按关联强度降序排列。

应急储备是在进度或成本基准内，为主动应对已知风险而分配的时间或资金。

管理储备用于应对未曾识别的风险，也就是未知风险。

风险转移是把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方，风险转移包括保险、履约保函、担保书、保证书

用来评估风险管理过程的有效性工具是审计

风险清单是识别风险过程所得到的风险登记册中的内容

气泡图用于显示风险的三个参数：如概率、影响和可监测型

规划风险应对需要开展成本效益分析

风险管理计划中包括风险管理方法论

通常由组织来设定概率和影响的各种组合，根据组织的偏好来设定高中低风险级别

开拓是确保机会得以实现 提高是要提高风险发生的概率或积极影响

事先没有识别的风险发生，并对相应的内容采取保护措施，对突发事件的应对，属于权变措施

应急计划是对已识别的风险做的应对方式

弹回计划是当应急计划没有效果时，使用的B计划，也是已经识别风险的B计划

有可能存在侵权风险，可以识别为风险，更新风险登记册，再规划风险应对

项目采购管理

买家：项目经理方

卖家：供应商

信息邀请书通常用于早期收集更多信息，以便随后发布报价邀请书或建议邀请书

采购标准化产品或服务，通常用于报价邀请书

建议邀请书采购非标准化的服务，主要依据技术方案来选择卖方

采购管理计划包含拟使用的预审合格的卖方清单，采购工作说明书是对即将外包出去的工作的书面描述

采购测量指标是采购管理计划的内容之一

预先批准的卖方清单从组织过程资产中获取，控制采购造成的组织过程资产更新里，包括对预审合格卖方清单的更新

卖方建议书是由潜在卖方根据招标文件编写并提交的，相当于投标文件

激励费用=目标激励费用 + （目标成本 - 实际成本）* 卖方分担比例

采购审计旨在对采购管理过程做结构化审查，总结采购工作中的经验教训

相关方

基本规则是管理相关方参与过程的工具与技术

数据收集是识别相关方和规划相关方参与过程的工具与技术

决策是规划相关方参与和监督相关方参与过程的工具与技术

数据表现是识别相关方、规划相关方参与和监督相关方参与三个过程的工具与技术

权力高利益高的相关方应该重点管理；

权力高利益低的相关方应该令其满意；

权力低利益高的相关方应该随时告知；

权力低利益低的相关方应该监督管理。

项目是一个大型而复杂的项目，适用于凸显模型，凸显模型是通过评估相关方的权力（职权级别或对项目成果的影响能力）、紧迫性（因时间约束或相关方对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注）和合法性（参与的适当性），对相关方进行分类，凸显模型适用于复杂的相关方大型社区，或在相关方社区内部存在复杂的关系网络

权利利益方格/权利影响方格/作用影响方格 适用于关系简单的项目

相关方立方体是方格模型的改良，适合复杂的项目，不适合大型项目

WBS包含全部的产品和项目工作，包括项目管理工作

需求跟踪矩阵是将需求和可交付成果连接的表格

相关方最能影响项目生命周期的哪个或那几个阶段，应写入相关方登记册的评估信息

监督相关方参与可能会导致项目文件更新，包括相关方登记册（通常包括相关方的身份信息、评估信息和分类）、问题日志、经验教训登记册和风险登记册的更新

涉及到战略 都与项目组合有关

项目集中的项目必然有内在联系，只有存在必然的内在联系的项目才能被放到一个项目集中

项目的渐进明晰。在编制计划的过程中，要对假设条件 渐进明晰，项目章程在整个项目期间最好保持不变。

项目章程在项目启动阶段编制。项目管理计划在项目规划阶段编制。项目范围说明书在项目规划阶段编制。

在前期准备阶段，要编制需要评估、商业论证和效益管理计划

效益管理计划包括目标效益、战略一致性、效益责任人

项目是为提供某项独特的结果而进行的临时性努力

项目目标的优先级，由管理层而非项目经理来决定。

组织战略、项目组合、项目集、项目表述了从高到低的概念之间的层次结构

价值观责任、尊重、公正、诚实

第二章项目运行环境与生命周期

项目治理是指对项目的高层次的指导、支持与监控，必须履行的四大职能：监督、控制、整合、决策，涉及一致性、风险、绩效、沟通四个治理领域

<指南>中提及的16个组织管理原则，其中对于沟通的要求是畅通的沟通渠道，按照组织应该遵守的基本管理原则：允许任何员工参与规划与实施

项目生命周期 不同于 五大过程管理组，即便同一类项目，也可以有不同的项目生命周期阶段划分

项目生命周期包括开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目

混合型项目生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合

适应型项目生命周期是迭代型生命周期和增量型生命周期的组合

阶段评审的目的及时发现和纠正错误，并决定项目能否进入下一阶段

项目型组织中，项目经理将可能对项目资源进行最严格控制（项目型组织中，项目成员全部全职工作，只有项目经理一个老板）

项目的不确定性和风险在项目开始最大，并随着生命周期推移递减，项目阶段有不同划分，概念阶段是早期创意阶段

工作绩效数据是在项目管理过程中，一边执行一边收集起来的未经任何加工整理的原始资料

工作绩效信息是对工作绩效数据进行加工整理得到的

工作绩效报告是对工作绩效信息进一步加工整理汇编得到的

==项目管理办公室（PMO）==是组织中对所辖各项目进行集中协调管理的一个永久性部门，它的职责：定标准、定方法、定资源 、做培训、做支持、做管控，

重要特性：编制项目管理的规章制度。PMO所管理的项目不一定彼此关联。主要职能：向项目经理提供支持。指令型PMPO对项目直接管理控制

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件，可能来自组织内部，包括组织结构和员工能力

==组织过程资产可以分为：==过程、政策与程序，组织知识库 只可以来自项目执行组织内部

预先批准的供应商清单是组织过程资产中的流程与程序的一种

项目经理的角色

项目经理与组织：内部沟通对象及桥梁，与组织：四中角色（互动、倡导者、报告者、顾问），与行业：三种精神（关注趋势、传递知识、倡导专业化）

PMI人才三角技能包括：项目管理专业技能（掌握并能应用项目管理知识和技术）、领导力（能够指导和激励团队去达成目标）、战略和商务管理（取得高级管理者和职能部门支持）

服务式是通过为团队成员提供服务来使他们愿意跟随自己

交互型是交易型、变革型、和魅力型的混合体

民主式管理是一种参与式管理，团队成员可以参与决策，放任型是对员工放任自流，松散式管理

项目的复杂性主要来源于系统行为（多部分关系）、人类行为（个体与整体）、不明确性（各种问题带来的不确定）

制定项目范围说明书属于项目范围管理

项目章程：高层需求、高层级项目边界、高层级风险 + 项目总体进度、总体预算+关键相关方 【3高2总1关键】

项目的累计成本偏差应记录在项目工作信息或工作绩效报告中（工作绩效数据是原始数据）

执行整合需要关注过程层面、认知层面、和背景层面的整合

PMI人才三角三个关键技能组合：技术项目管理、领导力、战略和商务管理

项目整合管理

项目经理必须亲自承担项目整合管理的责任

配置控制重点关注项目的技术规范

配置管理活动包括：配置识别、配置状态记录、配置核实与审计

产品分析技术：产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程

任何人都可以提出变更请求，但不是任何人都有权力批准变更，涉及基准的变更要CCB批准，不涉及基准的变更项目经理有权决定，批准了变更或拒绝了变更都要更新到变更日志中，批准了变更要按沟通管理计划通知相关方。

相关方提出变更，内部先分析再提交变更请求，外部先提交变更请求再分析评估影响

项目范围管理

工作分解结构底层的要素是工作包，不仅定义项目的总范围，而且对范围内的工作进行组织和定义

需求跟踪矩阵通常用于确认范围和控制范围过程，（把具体需求和高层目标联系起来，为管理产品范围变更提供框架）

规划范围管理旨在明确范围管理的方法，创建范围管理计划

定义范围是给项目范围划定边界，旨在指定项目范围说明书

确认范围是对可交付成果的可接受的验收（是监控过程组的过程），收尾过程组的验收是整体验收和形式上的验收（通常先控制质量，后确认范围）

控制范围监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更

控制账户是项目经理对项目的管理控制点，以便针对控制账户进行挣值管理，计算相关指标

工作绩效信息主要包含了偏差分析（将实际结果与基准进行比较以确定偏差是否大到需要提出变更）结果和预测结果

通过趋势分析审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是否改善还是恶化

回归分析用于建立与项目结果有关的不同项目变量之间的统计量化关系

挣值分析用于评价偏离初始项目基准 程度

范围管理计划记录了如何定义、确认和控制项目范围，不是范围基准的组成部分

项目进度管理

项目进度管理6个过程顺序：规划进度管理-----定义活动-----排列活动顺序-----估算活动持续时间-----制定进度计划（产生进度基准）-----控制进度

帕金森定律工作会不断扩展，直到用完所有时间

规划进度管理主要制定进度管理计划

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而必须采取的具体行动，排列活动顺序主要是确定活动之间的逻辑关系

快速跟进会增加风险，且只能针对软逻辑关系。资源平衡往往导致工期延长。资源优化包括资源平滑和资源平衡

按里程碑进行过程控制，可以及时发现进度问题

活动持续时间是完成某项活动所需的工作时段数，可以指出一定的变动区间，可以指出在既定时间内完成活动的概率

进度计划看成因变量，进度数据看成自变量，进度计划是制定进度计划的输出

提前量和滞后量是排列活动顺序过程中的工具与技术

敏捷发布规划常用于编制进度计划

资源日历记录特定资源的可用时间，不特别针对项目活动，项目日历列出了可用于开展项目活动的时间段以及不可用于开展项目活动的时间段

项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS标识、活动名称

控制进度过程的输出是进度预测

关键路径上的浮动时间为零或负数

发起人要求缩短项目时间，可以在进度计划中包含关键路径可以进行有针对性的进度分析，从而得出进度压缩的方法，负的浮动时间说明进度延误了，要进度压缩才能赶进度，没有多余的预算，不能使用赶工

项目成本管理

投资回收期是指把项目投资收回来所需的时间，通常是项目建设期加上项目投产后的累计运营利润达到投资金额所需的时间

估算成本过程对完成项目工作所需资源成本进行近似估算

经过批准的、按时间段分配的项目成本基准是以S曲线图表现的累计成本计划

成本超支且进度落后又必须在规定日期完工，使用（BAC-EV）/(CPI*SPI)来计算完工尚需估算

制定预算过程中的储备分析旨在计算出项目的管理储备，制定预算过程的主要作用是确定项目成本基准

==BAC（完工预算）==最可能在整个项目期间保持不变，==EAC（完工估算）==是项目完工时预期的总成本的定期估算

项目经理通常无权决定动用管理储备，必须经管理层批准

项目成本控制的重点是考虑资金支出与所完成工作价值的对应关系

资金限制平衡是在既定的资金限制下，确保项目各阶段、各部位和整个项目都有足够的资金

PV EV AC SV CV SPI CPI

PV（原计划预算）= 原计划预算 * 原计划进度

EV （挣值就是实际完成工作量的价值）= 原计划预算 * 实际进度

AC （实际成本）

SV （进度偏差）= EV - PV > 0 进度超前 <0 进度延误

CV （成本偏差）= EV - AC > 0 成本结余 <0 成本超支

SPI（进度绩效） = EV / PV > 1 进度提 前 <1 进度延误

CPI (成本绩效) = EV / AC >1 成本结余 <1 成本超支

直接为本项目投入的购买办公设备的成本是直接成本

成本预算=成本基准+管理储备，成本基准即成本绩效基准

相关方对可交付成果出现冲突（或分歧），属于冲突管理，应使用相关方参与计划中的沟通策略来引导相关方参与项目。

残余风险是采取预定应对措施后仍然存在的风险

挣值分析用S曲线是经常使用的一种形式

净现值指未来资金（现金）流入（收入）现值与未来资金（现金）流出（支出）现值的差额，是项目评估中净现值法的基本指标，净现值越大说明项目的现金流入越多

项目质量管理

质量审计是管理质量过程的工具与技术

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求或标准的过程

管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程

控制质量过程确认已批准的变更请求是否得到了正确落实，控制质量的工作：检查可交付成果的质量是否合格，监督和记录质量管理活动，并对不合格的可交付成果进行纠正

控制图中控制上限和下限代表“系统的声音”，规格上限和下限代表“客户的声音”

控制图失效有两种情况，一是某个点超过控制界限，二是连续七个及以上的点全部偏离中心线上方或下方

问题解决步骤定义问题-----分析根本原因-----生成可能的解决方案-----选择最佳解决方案-----执行解决方案-----验证解决方案的有效性

管理质量过程需要使用的数据分析技术包括备选方案分析、文件分析、过程分析、根本原因分析

项目资源管理

控制资源过程是对实物资源的获取、分配和使用情况的监控，不会对事业环境因素造成更新

工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，工作分解结构定义项目的全部范围

资源分解结构是根据项目需要的资源类别和类型，对资源进行分类的层级机构

风险分解结构是按风险类别来排列已识别风险的一种层级结构图

组织分解结构是对项目组织的一种层级描述，可在每个部门下列出所负责的工作包

团队绩效评价是建设团队过程的输出

冲突的主要来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格的差异

文本型更适合详细记录每个人的职责

估算活动资源过程需要输入的项目文件包括：活动属性、活动清单、假设日志、成本估算、资源日历、风险等级册

资源需求是估算活动资源过程的输出，识别了各个工作包或活动所需的资源类型和数量，并进行汇总

估算依据是资源估算所需的各种支持信息

责任分配矩阵用于联系项目工作与团队成员，团队成员不知道自己的任务分配，对自己的角色职责不明确，团队成员的角色和职责是在责任分配矩阵职中的，RACI是责任分配矩阵的一个例子

资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南，资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划，资源管理计划包含包括团队的角色和职责的描述

项目沟通管理

沟通技能、项目报告发布是管理沟通过程的工具与技术

人际交往有利于通过非正式组织解决问题，影响相关方行动

信息需求的紧迫性会直接决定采用哪种沟通技术

建立电子网站属于拉式沟通

管理沟通旨在监督、记录和分析沟通实际情况，发现和分析偏差，提出变更

敏捷

Scrum有三个工件，产品待办事项列表，迭代待办事项列表、可交付的增量

基于风险的刺探是团队研究某个问题而进行的快速的概念验证活动

故事点表示用户故事难度估计的测量单位，可以用小时数、天数、衬衫尺寸等数字表达，表示的都是相对大小

计划扑克是选择一个基准故事，每个人将用户故事与基准故事进行比较，选择一个代表其估算故事点的牌，然后同时出牌，主持人判断结果是否比较接近，如果接近则接受估算结果，转向下一个故事，如果差异比较大，请估算值最高及最小的估算者进行解释，再讨论，再针对该故事出牌，直到估算结果都比较接近或一致

DOD完成的定义，根据敏捷适应性的特点，所有的决定应该是尽量晚，以便尽量多的考虑到环境的变化，所以故事的完成的定义，是在每个迭代的迭代规划会议上，由产品负责人确定，作为团队成员这个迭代完成故事的验收标准。

交付给客户的最小功能，而==最小可售功能（MMF）==能为用户增加价值的最小单位的交付物。典型的单个最小可售功能包含一组用户故事。通过将项目拆分为若干个MMF，团队可以专注于开发一组有价值的小功能，并迅速的交付客户。

每日站会的议题包括提出项目执行过程中遇到的问题障碍和风险，是团队成员进行组织，可以无需敏捷教练和产品负责人的参与

看板实践中的队列补充会议类似于敏捷里的冲刺计划会议，用来计划下阶段的重点工作，包括障碍处理。

敏捷团队最核心的特点就是自组织

价值流图发挥的作用是用于识别整个过程中的浪费，价值流图是精益生产的分析技能，为了辨识和减少生产过程中的浪费，往往是定义为不能为最终产品提供增值的一个活动，所以流程图可以找到增值和非增值的数据

敏捷包括两类愿景，一是产品愿景，二是团队愿景（团队章程），团队愿景主要是共同的价值观，协作规则和其他必要的协议

决定用户故事优先级的两个因素：商业价值和成本，以最低的成本实现最高的商业价值

迭代计划工作完成后实际上就是准备召开迭代评审会议，会议上，要让计划的结果对所有项目利益相关者公开

12种XP实践：现场客户、规划游戏、小型发布、集体代码所有权、编码标准、持续开发、隐喻、持续集成、测试驱动开发、重构、简单设计、结对编程

增加浮动时间，并降低产量，将导致速度降低

持续集成指的是频繁的将代码集成到主干，好处是快速发现错误，让产品可以快速迭代，保持高质量

精益开发的七原则：消除浪费（最核心原则）、强化学习鼓励改进、注重质量、推迟承诺、尽快交付、尊重员工、优化整体

MVP最小可以产品，可以理解为最小演示功能的版本，可以快速的验证团队的目标

用户故事由三部分组成，人物或角色，潜在的需求和想要实现的商业价值。人物是用户画像的意思，根据不同的人物角色收集不同的用户故事，并对不同的用户故事进行评估。要提升关键用户的满意度，首先要需要使用的就是人物这个工具和方法

迭代遵守时间盒：在既定的时间段内进行相应的工作或活动，如果时间结束但计划工作没有完成，停止正在做的工作并将未完成的工作移到下一时间盒。一个迭代结束时，未完成的故事点先要放回产品待办事项列表，产品负责人和团队重新评估其优先级，按优先级顺序决定下个迭代待办事项列表，但这个故事点不一定回事优先级最高的。

常见的估算用户故事规模的工具是故事点和理想时间，理想时间代表时间量，即不受会议、个人生活、非工作日或其他拖延、障碍和分心的干扰的情况下，相对于待办事项中其他用户故事，单独个人简历，测试和发布用户故事所花的时间。

只有产品负责人有权决定项目范围的变更。

卡诺分析是对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系

MoSCoW是一个基于价值给客户需求优先级排序的工具，点投法、5美元投票法、鱼骨图都是回顾会议会使用到的工具。

因为需要对外包商的工作进行管理，并且还要实时监控外包商的行为，在项目正式实施之前应该制定敏捷发布计划对敏捷项目工作进行管理，并召开每日站会，从一定程度反映供应商的工作状态。
段内进行相应的工作或活动，如果时间结束但计划工作没有完成，停止正在做的工作并将未完成的工作移到下一时间盒。一个迭代结束时，未完成的故事点先要放回产品待办事项列表，产品负责人和团队重新评估其优先级，按优先级顺序决定下个迭代待办事项列表，但这个故事点不一定回事优先级最高的。

常见的估算用户故事规模的工具是故事点和理想时间，理想时间代表时间量，即不受会议、个人生活、非工作日或其他拖延、障碍和分心的干扰的情况下，相对于待办事项中其他用户故事，单独个人简历，测试和发布用户故事所花的时间。

只有产品负责人有权决定项目范围的变更。

卡诺分析是对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系

MoSCoW是一个基于价值给客户需求优先级排序的工具，点投法、5美元投票法、鱼骨图都是回顾会议会使用到的工具。

因为需要对外包商的工作进行管理，并且还要实时监控外包商的行为，在项目正式实施之前应该制定敏捷发布计划对敏捷项目工作进行管理，并召开每日站会，从一定程度反映供应商的工作状态。