随着外部大环境的影响，各企业仅有良好的愿望是不够的。预测并顺应新兴市场和技术的变化，变危机为转机，不断推出强大的产品才是一个公司持续繁荣的根本保障。而高效的产品开发往往是基于某些关键技术，针对市场推出的一个或几个产品系列，这些产品系列通常共用一些产品平台，共用一种或者几种关键技术。当一家企业进入了平稳发展期，已经建立了较为完善的管理制度和产品开发流程，但是依然认为竞争对手是那样强大，那样不可战胜。如何实现自我超越，去达成行业领先的愿望？企业需要了解更为有效的产品开发方法，了解现代企业通常会面对的产品和技术之间的辩证关系，了解如何创建自我完善、自我前进的研发体系。
什么是技术规划
随着国内外高科技领域的产品竞争白热化，产品和解决方案的创新，尤其是核心技术的自主创新，已成为中国企业乃至整个中国商业社会转型的重要手段。但长期以来多数企业一直将技术研究作为烧钱的代名词，由于其本身的高风险性也导致很多企业不敢贸然涉足。而用户需求与技术创新是推动产品进步的两个重要的驱动力，IPD将技术开发和产品开发分离，实现异步开发模式，对于提高研发效率，降低研发技术风险，提升技术竞争力有重要意义。
企业要从跟随走向引领，在用户需求和技术创新这两方面都要加强。一方面加强市场洞察，预判市场趋势，分析用户痛点，挖掘隐性需求，主动产品创新。另一方面，通过技术洞察，洞察技术趋势，主动发现技术发展可能带来的机会点，通过技术规划提前布局，支撑产品创新。如果没有采用异步开发模式，将复杂的技术研究与产品开发糅合在一起，直接进行产品开发，可能会导致产品开发过程中遇到技术难关，项目进度延误。至有些产品因为新技术无法实现而导致项目的失败，带来研发费用的大量浪费。
技术规划流程TPP（Technology Planning Process），就是根据业务和市场目标进行所需技术的识别和分析，并给出相应的策略的过程。技术规划的根本目标是让产品在市场竞争中取得成功。技术规划给出如何通过技术领先在未来的产品和服务的市场竞争中赢得先机或占据有利态势战略和战术策略。
技术规划重点关注产品以及市场对技术发展和技术开发的需求，从中提炼出技术发展和技术开发的路标规划，作为公司或产品线本年度或未来3~5年的技术发展指引，同时对技术项目进行优先级排序以便研发投资聚焦。技术规划明确了技术路标和产品路标的有序关联关系，并说明哪个技术将用在哪个产品或解决方案的哪个版本上。通过对技术项目的投资，促进技术共享，降低研发成本、提升产品质量和开发生产率，缩短产品开发周期和上市时间，保障信息安全，支撑产品创新，构建技术断裂点，从而促进公司战略的成功，长远地为公司创造更大的价值。
技术规划所能带来的好处是显而易见的，在IPD项目中通过技术规划流程建设，规范流程和方法，在原有市场需求拉动的基础上，加强主动技术趋势的洞察，加强技术主动创新推动产品创新，为企业从跟随到引领的战略转型提供有力的保障。只有好的技术规划牵引，才能保障先行的技术研究及开发的成果与随后的产品研发形成有效的支撑关系。产品所需要的技术有保障，先行的技术成果有的放矢，最终都能在市场上取得商业回报。但如何取得良好的效果，具体需要系统的考虑和多种方法的综合运用。
技术规划组织
（1）业务组织概况
与技术规划相关的组织包括公司技术管理团队(TMT)和技术管理组(TMG)，二者均是跨部门的团队；TMT是公司技术平台的管理团队，TMG包括公司核心价值专业规划组，以及公司各职能领域的专业技术管理组。IPMT是产品线决策委员会，对公司产品规划、技术规划、产品研发投资、技术研发投资等进行决策评审；TMT和PMT分别负责产品线的技术平台规划与产品规划，二者要相互配合，保证技术路标与产品路标的一致性，技术路标规划和产品路标规划都要接受IPMT的评审；TMG在TMT指导下负责技术路标规划，其路标规划要接受TMT的决策评审。
（2）产品线级TMT职责
1) 根据IPMT制定的产品策略和方向，制定产品线级技术发展战略和今后2-3年的关键技术路标规划，并提交年度/半年度/季度评审；
2) 制定业务分层策略和规划，管理各业务层的异步开发
3) 对软件、电子、结构等各专业TMG的技术路标规划和项目优先级排序活动进行指导，对技术开发项目的任务书Charter进行指导；
4) 管理与其它伙伴公司的重大技术合作；
5) 支持公司的产品开发，将TDT团队的输出交给PDT；
6) 配合PMT制的产品路标规划，保证技术路标规划和产品路标规划的有机结合；
7) 对技术和平台TDT的重大需求、TDT和PDT的技术冲突进行仲裁和决策，行使技术权威的职能
8) 开展技术发展趋势分析和竞争分析以及新技术的预研、规划和分析，确定公司要参与的新兴技术，向IPMT推荐“领先”技术 ;
9) 向IPMT提出对平台项目以及技术开发大项目的决策建议，同时接受IPMT的委托对公司级电子、结构和软件技术开发小项目进行DCP决策和管理，评审有关技术开发和/或切换的建议；
10) 派代表参与TDT、PDT开发过程中的总体方案评审活动， 提供架构标准、技术推广等方面的评估意见，推动产品线对平台/技术/标准的应用；
11) 建立与行业技术专家的沟通渠道，掌握市场和技术发展动向；
12) 关注行业技术标准发展趋势，通过主导、参与、跟踪运营商企业标准、行业标准、国家标准、国际标准等活动，保证技术规划与标准的制定过程同步，避免在标准中出现对产品开发不利的内容；规划在公司主导的标准中加入具有自主知识产权的专利。
（3）产品线内TMG职责
1) 制定平台、技术模块、器件的路标规划、基础信息，并且提供给用户PDT
2) 对技术和平台TDT、用户PDT提供技术支持，确保平台、技术模块、器件的共享和使用
3) 跟踪业界标准发展和知识产权，制定接口和标准
TMT秘书接收到各TMG提交的技术规划后，组织TMT成员对规划的项目进行优先级排序。并将排序结果提交给IPMT进行决策评审。项目优先级排序的方法是：可以先对这些技术、平台、专利、标准规划进行分类，如预研类、开发类、专利类、标准类等；也可以分为公司战略发展类、鼓励类等；也有可能按照不同的产品线进行分类，如移动产品线、固网产品线等。针对每一类，公司可能有不同的投资金额，因此项目排序首先在是针对不同的分类进行排序，确定是否进行投资。
分类后，在相同类别内，可以用SPAN-FAN（战略地位分析-财务分析）方法进行项目排序。在评估前要制订具体的评估标准，甚至可以细分出评分标准，评审时可以用打分的形式。然后在不同类别间进行项目对比选择项目。进行排序后，考虑到公司针对不同类型业务，公司有不同的投资额，可能会删除一些项目，需要注意的是在删除这些项目时，一定要考虑到，虽然有些项目用SPAN-FAN组合分析工具要被删除，但这些项目是其它项目开发的基础，这些项目也应该保存在路标规划中。
技术规划的五个阶段
技术规划一般是就是根据业务和市场目标进行所需技术进行识别和分析，并给出相应的策略的过程。那么如何进行技术规划呢？首先，进行市场分析。确定主要的市场驱动要素和市场路线。其中包括：从客户需求角度分析；考虑提升产品竞争力的性能因素；相关技术发展趋势；确定市场驱动要素及其优先级。其次，进行产品分析与规划。确定产品特征和产品路线：产品分析确定一组产品特征以满足市场驱动要素；分析市场驱动要素和产品特征之间的关系；确定每一个产品特征的优先级。
然后，进行技术分析与规划。确定可行的技术方案，从而实现预期的产品特征需求。这些技术方案组成一个个技术路线并与产品特征一起形成技术规划报告。最后，进行技术项目分析。确定一系列开发项目，以获得所需要的技术。对技术项目进行资源匹配，以确保这些项目可以获得必要的资金、人力等资源，确保技术项目按时、按质、按量完成。
技术规划（TPP)分为启动阶段、环境与价值分析阶段、制定技术策略和路标阶段、融合与优化阶段、环境与价值分析阶段五个：
（1）第一阶段：启动阶段
主要的检查要素：启动准备：产品线技术规划是否依据公司技术体系的要求和产品线的使命、目标，要求， 确定了本期技术规划的重点？
（2）第二阶段：环境与价值分析阶段
主要的检查要素:客户需求分析 : 是否对大客户的需求进行了深入分析（技术战略规划侧重中长期需求，年度技术规划侧重1~2年的短期需求）？分析内容是否包括客户对产品或解决方案使用的现状和演进方向及目标、策略、路标规划、客户网络的长期因素和解决方案？
产品线技术需求分析 : 是否分析未来的主力产品/平台的技术需求？是否分析了解技术需求的风险、紧急程度和实现策略？
机会点分析 : 是否结合行业发展趋势、竞争力分析的结果，提出了未进入市场需要提前准备的技术或平台，并给出建议策略？（年度技术规划可选）
行业趋势分析 : 是否分析了业务/友商技术发展趋势、网络架构演进、标准/专利动态、技术源头、合作伙伴动态、供应商动态？
竞争分析 : 是否分析了直接的、间接的、未来的竞争对手的类似产品、平台、制定竞争力提升目标？我司主力产品的核心竞争力要素是否全面？技术战略规划围绕未来主力产品、主力平台开展分析；年度技术规划围绕当前主力产品、主力平台进行分析
评审 : 是否分别在PL-CMT、PL-IPMT、C-TPMT进行了评审？
（3）第三阶段：制定技术策略和路标阶段
主要的检查要素:制定技术战略控制点，识别技术断裂点：
-
是否根据产品线的中长期战略制定了技术战略控制点？
2.是否根据竞争力分析结果识别出技术断裂点？是否包括断裂效果、断裂成本、断裂影响等纬度的分析？
制定技术发展策略 ：是否通过上阶段的分析结果结合本领域的技术战略和目标，确定了不同技术发展策略，自主研发、合作还是采购，以及近期、远期计划达到的目标。
制定技术路标和关键技术沙盘：
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是否制定了技术路标（含架构、平台、子系统和技术）并确定了与产品的配套关系？
2.技术沙盘是否显示出产品线的技术布局？
（4）第四阶段：融合与优化阶段
主要的检查要素：拟制技术项目清单是否通过PDC排序确定了技术项目清单？是否识别了重点技术项目？
评审：是否在PL-CMT、PL-IPMT、C-TPMT、ITMT进行了评审？
（5）第五阶段：环境与价值分析阶段
主要的检查要素：
技术项目群管理 ：1.是否将技术项目清单基线化？并对技术项目的变更进行管理？2.是否定期审视技术项目的执行情况？
技术规划定期审视：
PL-TMT是否定期对技术规划的执行情况进行审视，根据技术规划制定的目标（竞争力提升目标、成本目标、功耗目标等）检查技术规划的执行效果、执行重点工作的完成情况？
如何进行平台规划
产品平台为产品战略奠定基础。产品平台决定了成本结构、能力及后续产品的差异。通过将产品平台战略与产品线和单项具体产品的战略区分开来，企业可以更好地将精力集中在战略问题上。产品平台战略为产品线、长期经营规划和技术战略的几个基本目标服务：把握核心的市场需求，并建立有目的的差别化矢量；使产品线的发展具有产品平台的支撑，并更加完善；激发产品战略愿景的改进；促进先进技术的开发。产品平台是产品战略的核心部分。产品平台战略是根据企业产品战略愿景和产品发展领域，选择及确定支撑产品线发展的产品平台。产品平台战略一般有三种产品平台战略分别如下：下一代平台战略、衍生平台战略、新产品线平台战略。
产品平台战略的选择是否正确对企业来说是成败的关键决定因素。产品平台战略规划最好是以整体产品平台规划的形式来表现。这样可以显示出所有现有产品平台的生命周期及预计的新平台的日程。它还表明产品平台间的重大鸿沟可能在哪里，以及何时必须开始研发新产品平台战略。有效的产品平台可以派生出一系列产品，实现从基型产品到变型产品、从上一代产品到新产品的技术转移，显著缩短产品开发周期、降低成本，从而能够以较低的成本、快速响应客户多样化的需求。那么应该如何进行平台规划呢？
（1）产品系列差异分析
通过对企业产品系列的分析，找出系列中各产品之间的差异特征。这些差异可以包括功能上的差异、性能上的差异、DFX方面的差异等等。例如，基于$APPEALS需求维度，寻找产品之间的共同点和差异。
（2）平台路标规划
根据产品系列差异分析结果，提取影响产品平台的差异的因素，确定产品平台战略和产品平台路标规划，包括：
1) 确定数量和优先级
2) 确定每个平台所支撑的产品型号或版本
3) 初步定义每个平台需要实现的主要功能
4) 确定平台演进过程
（3）平台要素定义
1) 确定所需要支持的公共需求和可变需求确定其关键规格， 功能、性能范围。
2) 确定需要提供的二次开发能力，功能性能范围，确定平台提供的开发接口及集成方案。
3) 明确核心技术和/或关键技术，并说明其获取途径。
4) 对老平台的兼容性/继承性。
（4）平台项目分析
1) 根据平台要素定义：分析需要进行的产品预研/技术预研/技术开发/平台产品开发项目，以获得所需要的产品平台。
2) 分析平台项目的优先级、项目途径。
3) 在平台项目的基础上，进行资源匹配，以确保这些项目可以获得必要的资金、人力等资源。
4) 平台项目分析产生项目任务书，以适时启动平台项目。
从设计的角度讲，平台规划实质上是一种有效的部件重新利用策略。基于平台策略的产品开发实际上就是基于产品平台的变型设计基于产品平台的变型设计在某种程度上就是通过对产品成本影响较大、使用频率高的零部件进行标准化、模块化，通过对其它零部件的变型，派生出一系列产品族，从而满足多样化的用户需求。它利用了产品族的经济规模，同时又能保证派生产品的独特性。正是这些产品族才能快速满足用户多样化的需求，促进企业的长期发展。值得一提的是，产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。这样可以显示出所有现有产品平台的生命周期及预计的新平台的日程。它还表明产品平台间的重大鸿沟可能在哪里，以及何时必须开始开发新产品平台战略。产品平台战略制定的过程会促使企业提前开始技术要素的确定。
最后，产品平台的选择和设计是产品线设计的核心。模块化的产品平台设计更具有相当的设计优势，这种模块化的设计涉及到实现产品各项功能结构的最优整合这种整合过程一方面实现了产品相关结构的模块化。参照IPD体系架构是各个模块独立规划和开发的基础，好的架构使得这些模块可以灵活配置实现系统可裁剪。更重要的是，好的架构使得各个模块可以独自自我完善、独立升级换代，使系统易于扩展演进，不断迭代进化。架构也是提高复用度的最核心的基础，架构决定了平台和CBB，产品或平台好与不好，全生命周期质量成本规格的优势与架构关系非常大。架构与平台，对同一类系列产品的开发有很大的价值，它决定了这一系列产品整个生命周期内的整体竞争力。
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