管理与执行的矛盾

    不管企业的大小，信息化建设都已经成为了最热门的话题，然而信息化建设却没有想象中的那么容易，这种困难一方面来源于技术与资金，但是更多的还是执行层和管理层之间的矛盾。

在讨论执行层和管理层之间就信息化建设的矛盾之前我们先来总结一下什么叫信息化建设，它有着怎样的内涵。

实际上信息化是个很大的概念，一提到信息化大家最容易想到的就是ERP，即企业资源计划。ERP毋庸置疑是企业信息化作业的核心，但是ERP的上线和实施是需要很多的前提和条件。实际上信息化建设和管理范畴和ITSM很接近，都是立足于整个信息基础设施库，成熟的信息化架构至少应该有这么几个前提：

1.        安全、稳定的网络环境

2.        统一、可控的软件资源

3.        标准的作业流程

4.        高度集成的企业应用系统

5.        优秀的运维团队

6.        集中的信息管控

7.        成熟的分权管理

对于ERP来说，尤其是如SAP这类的知名软件一方面促使企业制定出标准的作业流程，同时也对管理层提供了高度集成以及绝对精确的企业运营信息报表。它就像是一条纽带一样，把企业的整个供应链的信息牢牢的拧在一起，随时提供最准确的客户、供应商、订单、库存、成本、资金、计划等信息，可以说是企业应用体系的核心。

跳离ERP这个话题，回到这次讨论的主题上。不管是ERP也好还是网络建设、运维组织架构也罢，都存在一个很现实的问题，即执行与管理

可以用这么两句话极端的话来大致形容管理和执行的关系。管理注重的是绝对的规范和相对的效率，而执行则是注重绝对的效率和相应的规范。那怎么来理解这两句看似不严谨的话呢。首先，管理者希望能够以最简单、最快捷、最准确的方法来监督企业的运营，所以需要制定一系列的制度和规范，让企业能够各种作业能够按照既定的游戏规则运行，那么结果就可以控制，也可以作为分析和决策的依据。然而管理本身并不能带来绝对的效率，它应该说是质量驱动而不是效率驱动。相对的，对于执行层来说，他们更多的是关注如何高效的完成任务，更大层面上来说是效率驱动。

在这样不同的工作愿景下必定产生严重的隔阂。虽然公司的运作依然有条不紊的在进行，然而管理层始终不能最快最准确的拿到想要的企业信息，而执行层却下了很大的功夫，非常漂亮的完成了一项又一项的任务。于是管理层颁布一套有一套的制度和规则，来指引和约束执行层的工作和行为，而执行层则认为管理层有毛病。举一个简单的例子，在无电子工作流程序的中小型企业，沟通基本靠吼、交通基本靠走，有什么事情可能谁谁谁打个电话说一下也就可以了，销售部门、生产部门、财务部门就靠这样的电话、口头传递来完成日常的工作。报销请款的审核很多也只是口头说了就可以了事。实际上这种操作方式时效性最好，要走走电子签核流程遇到领导不在，要么电脑又出问题了，工人连电脑没有等情况就会出现很严重的时效性问题。这只是一个很简单的例子，随着管理的需要，越来越多的规则和审批流程都会实施起来，实际上对时效性是有一定影响的。拿报销来说，很多知名大型企业里面，报销也要一个星期到两个星期才拿得到钱。我想流程的设计者并不是没有去考虑时效性的问题，而是游戏规则决定需要层级审批，需要严格的按照规章制度走。

实际上制度本身就不是一种完全基于效率的考量，执行层经理人和人员要是不能站在效率以外考虑问题那么必然带来更深的隔阂与抱怨，而管理层如果过多的站在执行层的角度考虑问题那么必然不能准确的把握企业的运营状态。回到企业最本质的出发点，企业是为了盈利，管理是为了掌控，企业的拥有者和管理者他们的需求是基于企业信息的全面性、准确性、真实性上的，他们需要的是通过数据还原企业的经营过程，尤其是精细型企业。

虽然管理和执行本身就存在矛盾，但是管理的粗放和精细程度确实可以掌握的，根据企业的人员素质和结构，可以层层递进的由粗放管理到精细管理慢慢过渡，先保证企业重要的运营数据的准确性再谈规范。例如刚开始想要做信息化建设或者信息化程度低的企业，刚开始只要能够把握好资金流向、现金状态、销售信息、销售采购生产成本、销售利润、库房采购和生产作业等信息就已经可以满足管理层的需求了，至于其他的协同型信息化制度和建设则可以一点点的做，因为这个时候企业还适应不了信息化的作业模式。只有先通过制度规范执行层的行为、工作习惯以后企业才能进入真正的信息化建设浪潮中。

 

来自 “ ITPUB博客 ” ，链接：http://blog.itpub.net/23144413/viewspace-711905/，如需转载，请注明出处，否则将追究法律责任。

转载于:http://blog.itpub.net/23144413/viewspace-711905/