跨职能流程图_领导跨职能团队的6个关键技巧

跨职能流程图

因此，您面临着领导第一个跨职能项目的挑战，这需要跨组织职能部门的人员做出自愿努力才能实现其目标。 恭喜你！

但是，在您对证明自己的机会感到兴奋的同时，您也对自己实际将如何执行感到焦虑？

这里有六个技巧，可以利用开放式组织原则来帮助您像真正想成为的领导者一样发光。 这些技巧是从我领导跨职能项目的经验以及与其他跨职能项目负责人的对话中得出的。

1.从顶部开始

细心的行政赞助商会让您的工作仿佛没有逆流而上。 理想情况下，您需要一位了解您的项目对组织的重要性的赞助商-可以通过演示该项目如何实现组织目标来定期激励团队的人，并在此过程中庆祝并促进成功的工作。团队实现。

如果您的执行发起人不是这样，那么作为领导者的首要责任就是引导他们变得清晰。 利用包容性的开放式组织价值，为您的赞助商提供清晰的反馈，这将帮助他们确定项目的优先级。 为了使您成功，您的执行发起人需要清楚地了解他们为什么赞助这个项目，并愿意一路支持直到完成。 这意味着准备在项目启动后花一些时间来接收更新，提醒团队该项目为何如此重要以及庆祝成功。 您的职责是帮助他们理解这一点。

与执行发起人进行这种对话似乎是对抗性的，但实际上您正在关注项目的成功以及将要参与的所有人，从而逐步提升了自己作为领导者的角色。 在我参与的几个项目中，这一步骤帮助执行发起人看到他们并不需要这个项目。 考虑一下所有节省的资源，因为执行发起人早于此决定就做出了决定。

2.为什么问为什么

既然您已经确定了一名坚定的执行发起人，现在该将他们的愿景转变为团队的共同愿景。

这听起来似乎是微不足道的一步，但这对于实现团队认可是重要的一步。 这将执行发起人支持团队存在的原因变成了团队自身存在的原因。 社区的开放组织价值在这里很关键，因为作为项目负责人，您正在帮助建立必要的框架，该框架为团队提供了机会，以帮助，理解和同意项目发起人提出的问题范围。

注意，我说的是“问题”而不是“解决方案”。 指导团队首先就问题达成共识，然后定义并就解决方案达成共识。 在执行此操作时，请确保每个团队成员都可以表达疑虑。 倾听并注意这些问题，而不是给出消除它们的理由。 您将需要每个团队成员对项目的真正承诺，而不仅仅是一个点头。 倾听团队成员是这种情况发生的基础。

在理想的开放式组织中，人们出于正确的理由自然地聚在一起。 不幸的是，您的项目存在于一个真正的组织中，有时您需要的不仅仅是口头协议，否则这种买进就无法实现。

在理想的开放式组织中，人们出于正确的理由自然地聚在一起。 不幸的是，您的项目存在于一个真正的组织中，有时您需要的不仅仅是口头协议，否则这种买进就无法实现。 这再次是一个提升领导者的机会。 与每个团队成员的经理交谈，共同努力，将他们将在项目上进行的工作与其绩效和开发计划联系起来。 您需要确保团队成员和他们的经理一对一地基于项目，并将行为和结果纳入公司拥有的任何财务补偿机制（奖金，薪水审查等）中。

有了这一关键步骤，当团队成员难以按自己的日常职责来确定项目工作的优先级时，您将获得所需的支持。

3.灯光，摄像头，动作

电影之所以起作用，是因为每个人都知道自己的角色以及其他人的角色。 他们知道应该做什么以及何时做。 您的团队也需要这个，并且您可以通过帮助他们创建领导才能而发光。

与团队一起起草某种“团队协议”，团队成员已制定了指导原则，以构建他们必须如何共同努力以创造积极，富有成效的过程的准则。

如果每个团队成员都了解他们期望交付的内容，则工作将顺利进行。 作为领导者，您可以通过给每个成员一个定义其角色的机会，来促进协作的开放式组织价值。 您需要对交付项目所需的角色有所了解，并且需要咨询团队以确保每个成员都非常适合该角色。

在这一点上，您还将开始定义团队必须理解的通用词汇，以确保他们可以顺利地工作。 不要在这里理所当然； 利用任何机会通过询问团队成员使用潜在的含糊，模棱两可或特定领域的词汇的含义来建立通用词汇。 例如，一个团队成员可能会说：“每个里程碑之后，我们都需要有一个健全的审核流程。” 这是一个很好的机会，可以问：“强大的审核流程对您来说是什么样？”

4.镜子，墙上的镜子

既然您已经确定并记录了团队的角色和常用词汇，那么现在该确保您定义自己的词汇了。

电影之所以起作用，是因为每个人都知道自己的角色以及其他人的角色。 他们知道应该做什么以及何时做。 您的团队也需要这个，并且您可以通过帮助他们创建领导才能而发光。

以我的经验，项目负责人的角色与项目成员的角色不同。 领导者的工作是为这个项目工作，而不是在它。 陷入战术陷入困境并成为项目的“英雄”可能会尖叫到个人的成就，但这并不能像您最初希望承担此项目那样证明您对组织的领导能力。 让团队知道您不负责管理或拥有所有动作。 充分利用开放式组织的适应性价值，并利用您的优势看待更广泛的工作，以帮助项目团队亲自发现差距所在。 帮助他们建立从战术工作到战略工作的联系。 举起镜子，以便他们看到何时违反自己的规则，如“团队协议”中所述。 项目团队应该期望他们的领导者保持跟踪，专注，组织和了解情况。

获得同伴的支持将在这里为您提供帮助。 您的同龄人可能比您更了解人的境界。 在您公开发布之前，他们还可以仔细检查您的通讯。 寻找一个值得信赖的同伴成为您的共鸣，并找到一个或两个同样值得信赖的消息源，这些消息源可以帮助您在跨功能环境中导航。

5.发布或灭亡

进行良好的沟通，您将成为您希望成为的成功领导者。 沟通不畅（或根本不沟通），与《史蒂芬·地狱》中史蒂夫·麦奎因的迈克尔·奥哈洛兰相比，你将扑灭更多的火。

沟通不是负担。 这是建立组织联盟的有用工具，而且只需要很少的时间。 作为回报，它提供了巨大的价值。

作为团队，确定会议节奏并坚持下去。 如果没有剩余要添加的讨论，请缩短会议时间，但要保持节奏。 节奏是您的主要措施。 没有固定的节奏，团队将慢慢瓦解。 团队成员需要同意参加会议并参加会议。 在这里稍等片刻，让自己不参加，然后猜猜是什么？ 这就是现在的团队规范。 不要成为那个领导者。

在其他人可以找到的位置发布您的会议记录。 这本质上是团队正在开展工作的“社会证明”。 没有人赞扬一支表现像黑匣子的团队。 不要成为那个团队。 一路透明。

而最被忽视的部分呢？ 测量它。 切勿以为任何内容仅在公司Intranet上发布或从发件箱中抽出而被阅读或理解。 找到一种方法来确保您知道人们是否已阅读并理解您的资料。 您可以保持非常简单：只问他们。 “您对我们最新的项目更新有一个紧迫的问题是什么？”

6.（从不）无限远

沟通不是负担。 这是建立组织联盟的有用工具，而且只需要很少的时间。 作为回报，它提供了巨大的价值。

最后，该项目需要有时间限制 。 团队成员在项目通道的末端需要一些照明 。 如果该项目是多年期或多阶段项目，那么这可能意味着给老成员离开而新成员加入的机会。 没有人能赢得持久战。

成为出色的领导者，并在项目完成时进行回顾，以便您可以将自己的经验添加到所有这些工作中，并将其传递给领导他们的第一个跨职能项目的其他人。

这是一些方便的要点清单，可以帮助您的跨职能团队取得成功。

Checklist for Leading a Cross-Functional Team
Step 1
✓	我的赞助商明确了项目的优先级，并且了解项目团队在项目进行期间对他们的期望。
Step 2
✓	项目团队对此问题表示同意，并理解为什么存在该团队。
✓	每个团队成员的经理都了解这项工作如何适应团队成员的绩效和发展，并将一对一地为他们提供支持。
Step 3
✓	每个团队成员都帮助定义和记录了他们的角色。
✓	作为一个团队，我们已经澄清并记录了常见项目词汇的含义。
Step 4
✓	团队了解我作为项目负责人的角色。
✓	我确定并邀请了在这个项目期间会亲自支持我的同龄人。
Step 5
✓	团队已设定会议节奏并承诺参加。 他们将其记录在“团队协议”中。
✓	我已经确定了如何跟进团队沟通，以确保利益相关者的参与。
Step 6
✓	团队成员知道他们参与该项目多长时间。

翻译自: https://opensource.com/open-organization/19/8/tips-cross-functional-teams

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