项目管理管理新视角pdf_精英管理的新视角

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精英管理是开放组织的一个常见要素：它们通过培养一种“最好的想法获胜”的低等级文化而繁荣。 但是，精英管理对开放组织真正意味着什么，为什么重要呢？ 开放组织如何使精英管理在实践中发挥作用？ 我在过去六个月中所做的一些研究和思考使我相信，这样的问题比可能首先引起人们的注意的问题要简单得多，也许更重要。

历史和基本假设

尽管实际称呼是在1950年代创造的，但是精英管理的概念可以追溯到古代历史（甚至可以追溯到古典的中国和希腊文化），代表了一种治理制度，在这种制度下，偏好，权力或报酬应归于“最佳”（无论是想法，作品还是其他人类创造物）。 这个概念的本质是，交付动力/奖励的优点应该反映出某种竞争优势。 绩效管理是基于候选人的出生，任意职位或随机运气的特权对立面。

我们这些生活在广泛民主的社会中的人，从最普遍的意义上来说是理所当然的精英管理：成绩和考试成绩最高的人进入最精英的大学； 最有力的证据和令人信服的论点在法庭上胜诉； 投手和击球最佳的棒球队赢得了世界大赛。 在业务中，数量最多的销售人员得到晋升； 最令客户满意的软件赢得了奖项，其开发人员获得了最高的薪水。

所以呢？

英才制很重要，因为卓越的竞争能力是我们判断西方世界进步和决策的基础。 它是人类绩效和组织成长的引擎。

有时候，当功绩以外的其他因素影响决策或结果（贿赂，个人偏爱使法官失偏，或偶然的缘故使合格的低劣团队晋级冠军）时，我们会摇摇头，说：“那不是应该的上班。”

精英管理的价值对于开放组织尤其重要。 实际上，这实际上是使“开放”值得的原因（“开放”实际上也是良好的精英管理的前提条件）。 开放的组织中的卓越竞争产生更好的结果，就像美国网球公开赛通过开放和支持世界上最好的运动员之间的比赛一样，为所有人带来更好的比赛。 他和她以最出色的网球技巧和决心赢得了冠军。

当业务主管开放他们的计划和流程以找到最佳方案时，无论是谁提出建议或支持某项计划，都将获得更高的绩效。 现在，开放软件一直在击败专有模型，因为大量的忠实黑客不断寻找并改进错误和更广泛的设计。 在开放软件社区的精英中，成功的解决方案源于某人或某团体编程的竞争优势，而不是特定黑客之间的简历或个人关系：“代码对话”。 红帽将Linux风格的精英管理作为其开放式组织构想的一部分 ：吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）坚持认为，在精英管理制的指导下的开放文化为公司带来了更好的创新（从而提高了整体绩效）。

实践中的并发症

一切似乎都足够简单和合乎逻辑：开放竞争，让最好的人占上风，并获得获得出色成果的好处。 但是，实行精英管理并不像看起来那样容易。

通过与大约十二个“开放式”组织（营利性和非营利性组织）的从业人员进行的交谈来判断，“简单”的精英统治似乎还需要在他们的背景下进行适应和发展文化和策略。 我的访谈并未尝试对所有示例进行全面的实践分析，但是我瞥见了一系列实施方面的挑战，以及不同公司如何简单地理解这一概念的多种方式。

我问：“在您公司的工作环境中，精英制对您的实际实践意味着什么？”

以下是我所听到的样本：

• “英才是人的能力，成就和贡献的综合基础。”
• “这是最好的想法获胜的时候，但在哪里总能决定什么是最好的并不总是很清楚。”
• “这只是意味着公司负责人的价值观和偏好。”
• “当人们实现自己的OKR（“目标和关键结果”）时，但仅取决于组织中其他人的判断。”
• “基于其他人的众筹反馈，这是卓越的表现。但这取决于谁在人群中。”
• “努力做到最好，但是不同的环境将对它进行不同的定义，这取决于您是评估组织内部的卓越还是将其与超越它的更高绩效进行比较。”
• “拥抱最好的主意，但不幸的是，有时只是谁说话的声音最大，频率最高。”
• “这是谁可以自由为项目做出贡献以及谁可以对项目做出决定之间的紧张关系。”
• “这是一种致力于仆人领导模式的组织文化，即对他人有同情心。”
• “将最大的责任赋予那些最努力，最致力于某个项目的人员。这与其说是努力，不如说是结果。”
• “努力代表和反映我们更广泛社会背景和能力的多样性的组织。”
• “精英管理是我们实际上不鼓励的老式概念，而是基于合作和对他人的贡献而追求卓越。”

当我开始这项研究时，我最初的印象是，我采访的许多人根本不了解应聘用的任职资格。 但是随着我继续听到对我的问题的一系列回答，我变得更加谦虚。 理论上很容易形容精英政治，但在实践中却很难实现。 难怪它可以通过许多不同的方式来感知。

触摸许多运动部件

因为组织中的一切最终都必须与最终绩效相关，所以在决定“卓越”或“优异”时，决定什么，如何，谁将触及公司的许多活动部门，并影响许多政策和实践，这两者都是高度重要的。和低。 而且，随着当今技术，全球化和竞争模式的变化，公司正在尝试全新的组织形式。 当他们这样做时，我们应该期望关于培养和定义卓越的想法将面临自己的动荡不安。

回顾上面引用的采访评论，我开始认识到在实践中，精英管理最终迫使人们前进的一系列问题，要求开放组织的建设者和其他领导人做出创造性的“设计决策”。 例如：

• 我们公司应基于什么依据评估绩效？ 简单的结果？ 结果和努力？ 结果，努力和才能（即潜力）？ 为什么？
• 是否应该从仅强调结果的旧定义中重新定义精英管理，以更能反映社会正义？
• 发现和促进卓越的过程有多重要？ 如果最好的想法没有从公平的过程中浮现出来，它们是否仍然是最好的？ 或者，如果与我们希望成为一个组织的人相反的行为和思维方式产生了一些光辉的事物，那么我们是否应该轻视这个想法？
• 我们追求功绩的竞争领域应该有多广？ 在一个功能内？ 在整个公司？ 在行业内？ 全球任何地方，任何时间？ 精英管理是否需要在不同时间针对不同领域采取不同的方法？ 如何以及何时？
• 应该将最好的想法的优点与决定如何应用它们的优点分开吗？
• 精英管理是公司文化的自变量还是因变量？ 它是从某个特定公司的广泛工作方式中产生的，还是将指南针作为塑造其余组织价值和信念的首要原则？

坦白说，此类问题只是可能生成的更大列表的一部分。 最后，在任何渴望通过人类的发明和协作而不是由专制政权强迫下发展的组织中，精英管理是多个过程，结构和价值观的核心。 因此，它可以正确地称为治理系统-具有所隐含的所有复杂性。

映射潘多拉魔盒

总之，对任何开放式组织而言，一个简单的问题（“精英管理对您意味着什么？”）在将这一概念付诸实践时，很可能会产生潘多拉盒子。 为了了解在开放的组织模型中实行精英管理的“方式”和“时间”，有必要对生活中的例子进行更多的研究和更有纪律的分析。

但是，最终的想法是，这项初步调查向我提出了一个简单的框架，该框架可能会指导当今的开放组织领导者：我看到潜藏在故事和访谈中的四个更高层次设计问题的蓝图。 该框架还可能有助于将来开始更详细地研究精英管理。

铁的相互依赖

让我通过类似于另一个上下文中的另一个简单且广为人知的框架来解释该框架，即所谓的“ 质量铁三角 ”（也称为项目管理铁三角）。

在1980年代和1990年代，在“ 质量运动 ”时代，专家和项目经理经常援引永恒的真理，即在工作中进行一些经典的取舍。 为达到某种质量水平而开发任何产品或服务似乎总是取决于三个变量：建造它的项目范围，建造它的时间以及完成这项工作的可用资源（即其成本）。

实际上，这三个变量在获得特定质量时密切相关。 如果您扩大了项目的范围（例如，产品的特性和功能的数量），则将不得不增加项目资源/成本或投资于构建产品的时间（或全部组合）。 如果您降低了成本或建造时间，为了保持一定的质量水平，则必须缩小范围。 如果增加了成本，则可能可以在更短的时间内构建出一定质量的产品。 等等等等。

^{由Brook Manville（CC-BY-SA）提供}

这些驱动质量的变量之间的相互关系和不可避免的折衷被称为“铁三角”-您不能改变一个变量而不改变另一个变量或改变变量本身产生的整体质量（见图1）。

铁矩形

让我建议，在精英管理中，基本上没有三个相互关联的变量，而是四个相互关联的变量。 两者共同构成了在任何开放组织中塑造卓越竞争的参数。 我们可以将这四个称为“功勋铁矩形”。

首先是战略：企业如何为客户创造独特的价值？ 创造卓越取决于什么类型的卓越（最佳创意，最佳才能，最佳知识等）？

其次是边界：企业将在多大程度上寻求竞争以找到卓越的表现？ 将竞争限制在组织的某些部门吗？ 整个组织？ 超越界限，包括网络，价值链，志愿者等？

第三是决策权：谁将决定什么是“最佳”（知识，思想，才华等）并做出最终判断？ 会成为精英吗？ 广义组织的一些子集？ 整个组织乃至某个扩展社区？ 不同的实体会在不同的时间或针对不同的情况做出决定吗？ 某些实体有权否决其他实体的判断吗？

第四是文化：在整个企业中，哪些价值观和信念，思维方式和工作方式能够调整，情境化或赋予我们认为“最佳”的恰当含义？ 我们将仅根据“硬”的可测量结果来判断最佳结果，还是仅包含反映我们对某些过程的崇敬感的属性？ 参与的多样性？ 是否符合某些道德价值观？

^{由Brook Manville（CC-BY-SA）提供}

制定设计决策

像质量铁三角一样，当对铁心矩形的核心变量做出不同的假设时，这种铁质的精英水平矩形（见图2）将发生变化。

例如，对于一个特定的组织而言，以低成本产品为准的战略将强调竞争某些成本优化技能和知识，这可能需要改变文化，边界和治理。一种基于协作创新竞争的策略，它可能需要更改其决策权，以赋予设计师和工程师更多的权力（比如说），而这又会对边界和文化产生影响。 在追求卓越的过程中强调某些文化价值，例如确保在辩论中致力于多样性和文明（例如，在Red Hat的Open Decision Framework中代表 ），很可能会影响公司的边界，决策权甚至战略。

就像质量铁三角一样，这种精英的铁矩形既不会导致所有开放组织采用相同的操作方法或设计元素的组合，也没有规定必须始终构建哪种开放组织。 它只是帮助领导者（潜在地在组织的各个级别）了解，什么时候进行卓越竞争，谁在场上，获胜意味着什么，谁来决定，以及游戏方式—所有这些任何以绩效为导向的开放从业者都应该乐于理解。

翻译自: https://opensource.com/open-organization/17/2/new-perspective-meritocracy

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