敏捷预算的战术思想，第1部分

组织经常想对整个一年进行预算。 经理们在该会计年度之前跑了两三个月，试图预测很多事情：

• 对定义不明确的项目或功能的估算，
• 基本设备或工具的需求，
• 又称“人数”，人们需要。

然后，该组织要等到下一年才最终确定预算。 或者他们说诸如“您去年没有使用所有要求的东西，因此我们今年将减少预算。” 他们没有意识到自去年以来情况发生了变化。 或者，我们需要计划今年的变革。

预算的人需要预测，而不是变化的能力。 我能理解他们想要什么。 我对他们渴望的时光感到困扰。 如果要更改交付的内容以及交付的时间，则预算必须更改。

以下是采用更灵活的预算方法的想法：

1. 资助团队，而不是项目。 计算每个团队的每周运行率。 现在，您可以预测团队的季度成本。 如果您将所有工作分配给团队，则现在计划一次四分之一。 您知道每个团队的费用。 您可以决定希望这些团队参与这些项目的时间。
2. 计算所有团队的平均或中位数运行率。 我经常发现平均值足以满足预算目的。 通常，所有团队的运行率彼此之间的误差在+/- 10％之内。 现在，您知道的足以说：“我们想在新产品上“赌博”多少钱？ 我们想要获得什么才能获得各种MVP？
3. 现在计算当前产品/项目的周期时间。 （ 项目是具有特定目标的产品发布的一个实例 。大多数组织拥有的产品多于其团队。）给定的团队/一组团队向客户释放价值需要多长时间？ 您知道团队的平均周期时间。 您知道那支球队的运转率。 您对团队可以在何时交付的产品有足够的估计。 您可以决定要花多少钱使用该产品多长时间。 您不能提供团队无法提供的更多功能，但可以管理您的投资。
4. 通过查看组织为各种项目分配的资金的总体情况来确定预算：
   1. 保持开灯。 （这些产品/项目产生的产品或支持收入很少。它们确实为组织提供支持。）
   2. 保持当前业务发展的项目。 （为产品收入或支持收入生成大部分收入。）
   3. 可能创造新机会的项目。 （您不知道这些想法中的任何一个是否可行。
   4. 现在，每个存储桶中占什么百分比？ 如果您将预算的45％用于支持业务，而将45％用于维持业务，则您将在可能进行的转型工作上花费10％。 够了吗？ 太多了吗 如果您想增加这些存储桶中的任何一个，您将不会做什么？

我敢肯定还有更多选择，但是这些想法可以帮助组织开始使用更敏捷的预算方法。 （我在“ 管理您的项目组合”中讨论了各种各样的想法。）

我将在第2部分中讨论提高预算敏捷性的战略原因。

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2019/05/tactical-ideas-agile-budgeting.html