敏捷项目经理和产品所有者角色如何相交，第3部分

在“敏捷项目经理的职责”第1部分中 ，我描述了促进敏捷项目经理的职责。 在“敏捷项目经理不做什么”的第2部分中，我描述了一些更传统的项目经理可能会认为他们的职责仍然是他们的工作，即使他们应该/正在使用敏捷。

有时，人们对应该提供的便利和不应该采取的行动感到困惑。 那是因为他们的角色已经改变。 敏捷项目经理促进团队决定如何做的工作。 产品负责人（敏捷中的新角色）决定做什么以及团队要交付的工作的等级。

这些变化导致期望和团队工作方式出现问题。

我已经通过以下方式看到了期望问题：

• PO认为团队不需要将故事分解成团队可以每天（或更经常）完成的事情。
• PO认为团队无法帮助编写故事。
• PO认为团队不需要解决团队可能存在的遗留问题。 相反，PO具有功能 。

当采购订单不了解其角色时，敏捷项目经理可以帮助采购订单了解该做什么以及如何对待团队。 请参阅我的PO系列。 摘要文章是产品所有者和学习，第5部分 。

我也看到了团队问题，例如专家讲故事（甚至估算“他们的”故事并讲“他们的”故事）。

在尚不了解流程效率但仍使用资源效率思想的团队中，PO可能甚至鼓励各个专家总结自己的“故事”。 （这些事情通常是任务，而不是故事。）PO希望以最有效和最有效的方式完成功能。 PO可能会鼓励团队成员讲述自己的故事。 或者，PO可能会要求这样做。

事情就是这样：每个人都想以最有效的方式制作功能并完成工作。 如果敏捷项目经理了解流程效率背后的想法，那么敏捷项目经理可能会说或做以下任何事情：

• 什么也不说，开始累积流程图以查看团队的在制品。
• 问，“在我们的团队规范中，我们说我们不想独自讲故事。 我们正在修改规范吗？” 然后，等待看看人们的回答。
• 说：“当人们加强专业知识而不是分享专业知识时，我会面临风险。 是时候考虑其他选择了吗？”

如果您是敏捷项目经理，您可能会说或做完全不同的事情。 我已经在不同的团队中尝试了所有这些方法。 我有不同的结果。 如果人们对流量效率持开放态度，我们可以取得进步。 有时候，人们感到如此压力，他们无法想象另一种工作方式。 这意味着我不得不在不同的层面上工作，以理解人们为什么会感到这种压力。

当有人希望团队在某个日期之前交付某些功能时该怎么办？ 这就是采购订单的职责范围。 所有的。 如果PO强度不足以承受压力，会发生什么情况。 在那里，敏捷项目经理可以通过以下方式帮助PO：

• 显示基于项目的完成工作的燃尽图。 （例如，参见Velocity is Not Acceleration中的产品积压燃尽）。
• 提供与PO合作以开发方法，以了解何时最重要，何时不重要。
• 提供与PO合作的短期路线图（可能是长期路线图）。 （有关图像，请参见产品所有者和学习，第1部分 。）

敏捷项目经理执行与命令和控制项目经理不同的工作。 敏捷项目经理专注于团队的系统性障碍和工作流程。 这是不容易的！

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2016/10/agile-project-manager-product-owner-roles-intersect-part-3.html