阿里 敏捷转型_经理在敏捷转型中的角色

阿里 敏捷转型

敏捷转型是艰难的。 这是因为无论您从哪里开始，敏捷转换都会造成文化冲突。

通常，团队从敏捷方法开始。 团队发现了适用于该团队的敏捷方法和实践。 然后，随着团队经验的积累，他们会改进方法和实践。 这是我们在敏捷转换中看到的外部部分。

但是，每个成功的敏捷团队背后都有一个内部隐藏的部分。 团队改变了他们的团队文化。 成功的敏捷团队会建立一种重视透明度，协作和频繁交付并提供反馈的文化。 通常，组织不希望客户或采购订单协作或足够的反馈。

那不是因为组织中的人是愚蠢的。 因为组织文化无法识别或奖励团队文化的一部分，因此可以使用敏捷方法。

我们的工作方式和我们所珍视的文化（即文化）的变化，正是我们在敏捷转型中需要管理者的需求。

当团队变更时，这是自下而上变更的一个很好的开始。 问题是自下而上的变更无法改变组织的文化。 您看到卡住的转换了吗？ 或者，更糟糕的是，反弹回瀑布式或其他不适合任何人需求的项目方法？ （可以使用瀑布并获得成功。我在Manage It中概述了瀑布成功的条件！ ）

正是在这种混乱的文化变化中，经理才是合适的。

经理们创建和完善其组织的文化。 您可能已经注意到，有些团队拥有自己的文化，并且这种文化与组织的文化不同。

一个组织将自己比作一个家庭。 高级管理人员确实彼此感觉很融洽，经常彼此交流。

但是，球队感觉不像家庭。 经理们深信，要创建一个“富有成效的”组织，他们需要使每个人彼此排名并每年解雇最低的10％。 （这是等级和庸俗的神话 。）

该组织正在尝试使用敏捷方法。 对于他们来说，效果不是很好，因为他们的政策会积极地对抗协作团队。

团队需要一些指导才能经常发布小功能。 但是，这不是大问题。

更为重要的是，管理人员需要了解他们是否真的想要敏捷方法，以及将产生的文化变化。 如果是这样，管理人员需要指导。

敏捷转型是组织的战略变革，而不是战术变革。 敏捷方法需要以下几种文化变革：

• 从资源利用到协作和吞吐量
• 从个人工作分配到团队分配和团队交付
• 从管理计划的细节到经理，促进对话和决策
• 从作为计划的预测到工作产品以及通过经验测算为更多的重新规划提供信息
• 从单环计划到双环计划，我们在其中挑战假设并鼓励变革

可能还有更多。 我正在撰写和思考这个问题以及如何构架它，以便人们可以看到问题。 甚至一些解决方案。

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2018/04/the-managers-role-in-an-agile-transformation.html

阿里 敏捷转型