pmi-acp_PMI-ACP是否将风险管理标准设置得足够高？

最新推荐文章于 2024-10-01 09:29:45 发布

danpu1174

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文章标签： java python 人工智能大数据项目管理

原文链接：https://www.javacodegeeks.com/2012/08/does-pmi-acp-set-bar-high-enough-on.html

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我试图了解PMI针对敏捷认证从业者的新认证，以及PMI对使用敏捷方法管理软件开发项目带来的价值。因此，我购买了RMC的PMI-ACP考试准备指南，该指南由Mike Griffiths编写， Mike Griffiths是一个对项目管理和敏捷方法了解很多的人，并且一直参与PMI-ACP计划。

PMI-ACP如何看待风险

我从PMI如何在敏捷项目中进行风险管理开始。与PMBOK不同，PMI-ACP并不将风险管理视为知识领域。相反，它将风险整合到敏捷项目的不同实践领域和活动中，从优先级划分到交付和问题管理。

风险管理的第一个提及是“价值驱动的交付”，当考虑对客户和企业重要的风险时，将风险视为“反价值”。很公平。

在同一部分的后面，讨论了在管理积压订单时应如何考虑风险–您应在项目早期安排风险规避和风险缓解活动，并说明如何按业务价值和风险对工作进行排名。他们建议通过按财务价值对所有工作（新功能，变更和风险）进行排名，并以货币形式表示所有内容，从而平整竞争环境。风险产生负的财务回报：风险影响（美元）x风险概率（％）。这仅适用于可以在项目中安排和计价的具有规避/缓解活动的风险，不适用于已接受或转移的风险。

我喜欢使用相同的成本核算和优先级排序方法来与其他任何工作一样管理风险的方法。与管理单独列表中的风险相比，它更加一致且更具可操作性。

在讨论报告工具和技术的情况下，风险管理在“价值驱动的交付”中又花了一个时间，在本例中，是如何创建和使用“ 风险消减”报告。

然后，在适应性规划中风险再次出现–这是有道理的。像规划敏捷项目中的其他所有步骤一样，风险评估需要逐步进行。但是不幸的是，团队如何确定计划中的风险并没有很多。

后来格里菲斯（Griffiths）提出了一种名为“快艇”或“帆船”的协作游戏，以帮助团队提出一系列风险和机遇。这是敏捷的，所以包括风险管理在内的所有事情都必须很有趣，并且我们不想让人们感到无聊，因此花时间识别机会是很重要的。团队成员将锚（风险）和风（机会）粘滞便笺张贴在水上船的图片周围。那不是很好吗？

格里菲斯（Griffith）确实表示： “对于任何项目，我们都应在风险识别过程中让开发团队，赞助商，客户和其他相关利益相关者参与。 他们的想法，以及对先前项目的经验教训清单，风险日志和行业风险概况的回顾，应被用来识别该项目的已知风险和可能的风险。” 但是，如果先前项目中的某人创建了这些项目，则只能使用先前项目中的“经验教训列表”和“风险日志”，并且PMI-ACP风险管理描述中没有任何操作可确保完成此操作。作为持续改进的一部分，敏捷团队在每次迭代中都会进行经验教训的审查，而不是等到项目结束时才这样做（由于时间和金钱用完了，通常会跳过这一步）。关键是要立即对汲取的经验教训采取行动，而不是将来再进行其他项目。这很好，但是如果人们不保存信息以备将来使用，那么您就不能谈论将来使用它。

关于风险管理的最后参考是在“问题检测和解决”下–建议在项目早期运行基于风险的峰值以评估技术风险。强调如果遇到技术问题或局限性，最好尽早发现并排除故障。

集成的隐式风险管理足够了吗？

PMI-ACP强调集成和主动风险管理是增量计划和交付的一部分。 “风险管理应作为工作计划的驱动力，将高风险活动转移到项目的早期迭代中，并将缓解风险活动纳入积压工作中。” 由于风险管理活动与其他待办事项相同，因此始终在降低或控制基于负值的风险方面开展工作。但是，由于风险管理内置于不同的实践领域以及不同的工具和技术中，因此没有人可以了解在敏捷项目中应如何进行风险管理，以及评估它是否做得好。您需要查看每个练习领域以及每种情况下风险如何应用。它的组织方式使您难以以敏捷的方式来进行风险管理，这本身就是风险的来源。

我的批评不是针对写得很好的学习指南。它们属于PMI和PMI-ACP框架。 PMI-ACP确实比我到目前为止看到的其他有关敏捷开发的描述更加强调风险管理。但是令人失望的是，PMI没有抓住机会来弥补敏捷开发方法中的一个基本弱点，并建议明确风险管理，将风险管理活动添加到计划和审查中作为标准做法。

其中一些想法在《软件项目经理的敏捷桥梁》中进行了描述，该书将敏捷开发映射到PMI的项目管理框架，以及在PMI-ACP中引用的其中一本书。但是，正如所描述的那样，在PMI-ACP中，就像当今大多数敏捷开发一样，在迭代和增量开发中也过于依赖免费提供的那种风险管理。对于从事简单应用程序开发项目的小型团队来说，这可能就足够了，但这还不是PMI认证的对象。任何在较大规模或高风险开发中使用敏捷方法的人都需要在其他地方寻求帮助。

参考： PMI-ACP是否将风险管理标准设置得足够高？来自我们的JCG合作伙伴 Jim Bird在Building Real Software博客中获得。