战略到底在研究什么？

很多人都问我：你看这些杂七杂八的书到底在干吗？

所以我昨天随手画了一张图：

我还未想到更好的展示形式。如果大家有更好的展示形式，请告诉我一下。

我还有一个体系图，不过不在今天咱们的讨论范围内，所以我就不干扰大家的思路了，另一张体系图主要是面向业务价值链的落地的知识体系，包含：

供应链

客户关系

数字营销

销售管理

项目管理、流程管理

财务、人力资源

（1）概览知识地图

很多人看完我这张像一串葡萄样子的知识地图会感觉浩如烟海、包罗万象、无从入手。

其实看似这么多东西，但其实都是围绕三个重心而延伸的周边，所以大家看起来觉得很复杂。

其实就三个重心：

1、第一层：平台战略。如果企业不打算实现平台战略，其实战略研究没这么复杂，甚至不需要做战略，老老实实做产品、卖产品，做好一个企业的最基本的两颗球，不是更朴素直接么

2、第二层：创新。这是一个企业持续保证活着的唯一方法。也有人跟我说：可口可乐100年来从未改变过，人家也是活成世界500强，活成百年企业。你咋说创新是企业持续保证活着的唯一方法呢？这个...，我也无以反驳

3、第三层：领导力。企业领袖和高管团队，是把平台战略真正落实，把创新转化为商业金钱的真正的人，所以这是第三个重心。

其他，都是围绕这三个重心延伸而来的。接下来我一一给大家讲。

（2）平台战略

平台战略是基于企业或者更确切地讲是企业主的一个愿景使命和自我期许的公司定位。有的企业主就本身不想做平台：老老实实做产品卖产品挣钱不香吗？

但想做平台和能做平台，还得关联影响到企业的资源和能力。有的企业本身的资源和能力就不支撑做成平台，想干也干不成。当然，不少企业有一定的资源和能力，也想干平台，但就是没干成，和企业的文化价值观有关。有的企业，一直以来的文化价值观就是貔貅：只进不出。

早在上世纪70年代后期，美国企业因为受到日本企业的入侵竞争，开始在美国国家全球战略基础上重新思考美国企业全球化战略，因而在全球重构产业链，进行了产供销研的全球资源布局以及整合。这已经是平台战略了。

但真正把平台战略推向高潮的是：互联网络。因为天网网状结构，已经不是企业依靠平台进行自我全球资源整合与管理的工具了，而是互联网络本身就是一个业务。

但这个业务迥异于传统实业，所以其商业模式应该是怎样，当时在90年代后期，很多人都在探索。

为了形成基于互联网络的平台，就必须研究和平台相关的利益方。所以就延伸出来需要研究：产业价值链/产业结构、生态系统。

如何打造生态系统呢？有很多种方法，如：产业联盟/产业标准，也有投资，甚至有企业多元化/企业纵向一体化。

所以我这就是我为啥老关注：愿景使命/公司定位、文化价值观、互联网络/商业模式、产业联盟/产业标准、投资、企业纵向一体化式的多元化...这么多东西的原因。

（2）创新

两类企业主都需要创新这个东西。

一类企业主想永续经营，不想自己的生意就挣一波钱，而是永远挣下去，甚至自己的儿子也能继续挣下去。所以这类企业主从可持续发展的考量角度都需要创新。

另一类企业恰恰处于永续经营可持续发展的另一个极端。这类企业朝看不到夕，也不知道自己能做什么才能发大财，只好每天不断探索不断试错不断纠偏。这类企业主业需要创新。

创新有很多种：

如产品创新

如业务开展模式创新：定价收费模式、销售模式、回款模式...

如管理模式创新：组织模式、考核模式、激励模式...

所以大家看到创新的这么多种类，也就想自问大家自己一个问题：我的企业的核心竞争力到底是什么？

这个问题确实让人容易汗颜。有的人认为是自己的销售网络，有的人认为是自己的团队，有的人认为是自己公司具备快速适应快速调整能力，有的人认为是自己的运气敏锐地抓住了国家的红利踩对了点...。

所以，企业要创新什么，确实要和自己的核心竞争力来结合。就如同曾经联想老柳对华为任正非说联想也想做产品研发，任正非说你们不适合干这个，我来做好产品，你们卖好产品，不是挺好么。

所以说，企业不能心想着创新、瞎创新。自己的事实核心竞争力不在那里，就不要发展那里的创新。否则创新也长不大，还白费了金钱。

（3）领导力

想真正做出创新成绩，既需要有创新的土壤（企业文化价值观），又需要创新的能力（这需要组织持续学习）。我在20多年前看的《第五项修炼》，讲的本质其实是组织动力学。一个组织没有动力，学习也是假学习，不产生学习效果。

所以创新落地和组织就关联在了一起。

围绕组织，就有了一系列的权力，如：

公司治理：经管会和董事会

高管团队：CEO和经管会高管团队

组织分工：集权与分权

甭管这几队人怎么集权与分权，最终大家都是要讲：公司运营绩效-考核体系-激励体系。

杨国安教授说了：想不想干、让不让干、有没有能力干。