论研发团队组织分工与新人成长

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一、研发总监干什么

1、业绩达成：要洞察客户需求，能捕捉商业机会，领导业务增长；要有清晰的主攻方向；要带领团队实现组织目标

2、组织与人才建设：要担负起公司文化和价值观的传承；开展组织建设，建立好建制；帮助下属成长，持续有梯队人才可用

3、过程管理：做事、处理问题，要抓主要矛盾主要瓶颈；站在全局立场来端到端改进业务流程，为业务增长提供方便

二、开发Leader干什么

1、技术设计：技术选型、跨系统接口设计、公共基础代码识别/设计/开发/维护、核心复杂代码实现方案设计/实现/维护、疑难BUG分析诊断、代码模块重构梳理分析设计

2、提高生产率：自动化工具研发与推广、代码模板研发与推广

3、开发任务管理：开发工作量评估、开发任务分配

4、质量保证：性能/集成/安全性/可扩展/代码可维护/程序可运维方面的CodeReview、开发风险识别/报告/解决

5、团队能力提升：新人指导、领导复盘总结/分享交流、最佳实践总结与推广

三、社招新人训练

对于社招新人，他们都是中级人才甚至中高级人才，在业界其他公司已经工作了3-5年了，已经拥有专业技能/专业经验/职业素养/职业工作流程，所以无须对他们进行过多的公司内部专有业务/产品/平台/工具/框架/流程/规范培训，只要给他们文档、对接人，他们会去自我学习，他们会去有问题时主动找人询问，他们在日常干活中每日中午团队一起吃饭时会对隐性知识都能快速了解。

对于他们难的是：

1、知道并接受公司文化：公司文化是隐性的，或者是规定。不认同，反感，就干不长，或者工作效率发挥不出来。比如对于安全的导向是什么、对于开源的导向是什么、对于异常管理的导向是什么、对于规范遵守的导向是什么、对于学习分享的导向是什么、对于创新的导向是什么、对于绩效考核的导向是什么，等等。

2、知道公司战略/部门年度重点工作：快速寻找到自己的优势发挥处贡献力量。很多企业，员工不了解公司战略，部门也没有很明确的本季度重点项目，致使员工等待分配任务，有事做事。

这确实需要社招新人的直接上级来给他普及渗透。HR部门、培训部门对于这些社招新人训练的帮助作用性并不大。对于日常要掌握的专业技能，只要跟着公司日常的分享/培训走就行，无须专门独立看待社招新人训练。

四、校招新人训练

初级人才，一张白纸。刚刚从学校毕业出来，从专业技能、商业职业团队融入适应、工作职业素养/工作职业一般流程都不太了解。所以几乎不能来了就干活。

但他们的培养还不能一来了就填鸭式，填了一顿，到工作岗位上还是懵懵懂懂的无法上手。

对于他们的训练，不能说教，必须实践经历。

我在工作经历中尝到甜头的三个行动是：

1、业务学习：让他们亲自到客户处去帮助客户工作。如果有条件还可以亲自购买产品来亲身体会一遍流程。如果没有这些条件，可以让团队模拟业务场景，导师指导与点评，团队间PK排名

2、技术学习：产品马拉松和编程马拉松。通过极限的时间，有导师指导与帮助，紧密团队协作快速产出。在这个过程中，新老员工团队融入、研发文化体会、日常现实工作流程工作问题体会、专业技能快速学习，这些目标都达到了。

3、CodeReview PK：拿出一份代码，静态阅读，团队找茬，充分发现这份代码的问题，看哪个团队发现的问题精准，由导师进行点评。让校招新人们在发现问题中反思自己提醒自己。