CIO干什么

写完了CEO干什么，COO干什么这一对，又写了CTO干什么，今天给大家八八CIO干什么。咱们总是一对一对的写，以有对比性。

一、解读CIO三个字：首席信息官

1、什么叫信息：各种源都是信息。有本书叫《信息简史》，鼓声与文字、字典与密码、计算机二进制、DNA与化学元素、电报电话与宇宙微波，都是信息。对于CIO来说，企业产生的音频与视频、文字与文档、格式化信息与非结构化信息，都算CIO管理范围。管理就要收集和存储。

2、什么叫数据：数据是经过处理后的、规整的信息。信息有了抽象模型，不管这种规整是时序状，还是二维状，还是KV状、树状、星状、图状、环状...。

3、什么叫知识：知识大部分都是隐性的，需要萃取出来。有的是从人脑里经过总结分享萃取出来，有的是从数据经过人脑经验分析判断萃取出来

从容量上来说：信息量>数据量>知识量。

从价值上来说：知识>数据>信息。

所以说，要说CIO的职能，这个是最大范围（信息收集、数据处理、知识萃取）。

二、从现实回归到理论

CIO三大职能：信息收集、数据处理、知识萃取，太抽象。那我们看看现实

1、信息收集：音频视频信息收集（视频会议/视频监控、音频/录音、含电话）、文字信息收集（邮件、IM、IT系统）、信号数据收集（传感器）、信息传输（有线办公网络、无线WIFI、服务器网络以及路由器）

2、数据处理：数据计算输入设备（服务器/存储/PC）、数据输出办公设备（打印机/复印机/投影）、主数据平台建设、云计算平台建设、大数据平台建设

3、知识萃取：企业业务流程梳理与电子化、规范制度与最佳实践的萃取与沉淀、报表设计/BI商业分析

4、安全：信息收集及网络传输的安全、信息存取修改访问权限安全、信息资产保全（备份与恢复）

这些事情，都需要：需求调研、战略规划与预算规划、立项评审与招标（自研）、实施部署与培训、持续运营与支持、持续运维监控与异常排除

三、CIO构建的职能组织

过去，只有IT经理，只管一个IT部门（有时候也叫信息科），现在随着专业化和细分，现在有了CIO。那CIO典型的管辖组织有哪些：

1、基础设施建设与运维部：服务器/存储、网络/路由器、服务器端系统软件及中间件、服务器端安全

2、办公桌面建设与运维部：无线WIFI/有线办公网络、视频会议/音频电话、桌面操作系统/办公软件、桌面安全

3、应用系统建设与运维部：主要是ERP/财务/HR/CRM/SCM、OA工作流/内部办公门户/知识门户/IM/邮箱、知识门户运营/知识萃取、应用安全

4、大数据部：由过去的应用系统建设部抽离报表设计/BI商业分析团队，再加入业务流程梳理团队，再加入大数据技术平台建设团队，构建新的大数据部。原关系型数据库服务器端运维的职能，仍然归基础设施建设与运维部。

知识萃取团队只负责最佳实践经验的萃取，不负责业务流程与规范制度梳理，也不负责报表设计/BI商业分析。

四、CIO当下在聚焦关注什么

1、云计算：什么业务场景适合用公有云，什么业务场景适合用私有云。公有云和私有云怎么打通，安全性怎么保证。

2、大数据：大数据技术平台建设、大数据仓储建设、主数据管理与治理、数据建模、数据分析

3、移动与SaaS：在已有ERP现状下，什么业务场景需要安排在移动端，什么业务场景需要安排在SaaS端，什么业务场景仍然保持现有ERP现状不变。在新的变化中，如何保持移动、SaaS、现有ERP之间的最小规模的IT改动

4、电商与消费者社区：如何从CRM扩展到电商，如何从客服中心与舆情中心扩展到消费者社区，如何建设微商App和微信服务号

5、智能硬件与传感器：怎样收集远程数据、现场数据、生产设备数据；如何通过多种形式的、无处不在的智能硬件，达到最小人工输入，最大化最方便的场景型数据输出与查询

五、CIO与COO关系

我之前也说过偏内部管理职能的COO，其中有三项工作和CIO非常密切：

1、项目管理/计划管理：战略级重点项目预算、考核KPI设定、计划、里程碑产物、报告、定期检查、协同推进、风险预警、异常排除、考核

2、规范制度管理：标准流程规范制度建设与发布宣贯、知识管理/数据库建设、质量管理、事前事中风控/事后审计、IT建设协同

3、财务管理：成本管理/费用管理

这三项工作，都需要强烈的信息化工具，利用计算机的：可流程固化、可历史信息追溯、可设定条件自动预警，这样工作才能做到P（目标与计划）D（推进执行）C（检查）A（改进分析与改进执行）。

但是，有两项工作可能有冲突：

标准流程规范制度建设与发布宣贯

知识管理/数据库建设

有时候，COO有自己的团队（一般COO会之间建立并管理质量保证团队），那么CIO极有可能就会失去这部分职责。

当然，如果企业没有对内管理的COO，那就谢天谢地了，CIO就能做事实上的COO了。

六、CIO和CTO关系

CIO偏业务，CTO偏技术，这个民间传说我不信。因为既然都是CXO级，那么在：业务洞察与战略规划、团队与项目管理、技术平台建设与数据分析方面，都有一定功底。除非CTO是个假头衔，只是技术总监盖个帽子。而且我也认为CIO也并非强项于业务，因为很多CIO并未真正负责业务流程梳理和规章制度知识沉淀，如果CTO和CIO同样在企业内任职，同样理解业务，最理解业务的应该是业务部门老大，CTO和CIO应该都是半斤八两不分伯仲。

另外，传统企业没有CTO，只有CIO，这个民间传说现在也破坏了，因为电子商务的出现。企业要开展电商，但业内几乎没有成熟的电商套件（从前台商城/订单发票/支付到后台仓储/物流/配送/客服）。因为能做大的电商基本是横扫某个行业了，所以该行业就没有太多采购电商套件的需求。而某个行业电商做不大，那采购电商套件的需求量也不大。而且中国电商环境是国际上前所未有的，没有可借鉴的成熟产品，只能自己创新摸索。而且由于风投的推动，中国电商的攻城略地很快，所以逼迫电商必须拥有自己研发团队快速研发，而非采取立项、外采谈判、实施、培训。所以这就是电商套件这么多年没有发展起来的原因。所以处于发展中的企业电子商务业务，一般会招聘CTO和研发团队，来自己研发电商系统，而非外采电商套件。

CTO、CIO，同样是企业内部自己人，同样是用IT支撑业务。在基础设施建设与采购方面、在大数据平台建设与数据打通方面，在供应链系统改造方面，全是矛盾。这也是很多企业开展电商业务缓慢的原因之一，不仅电商业务和线下业务两方打架，而且电商CTO和内部CIO两方也打架。打来打去，时间都过去了、企业老板也被精力消耗的够呛，团队骨干还都互相不满意纷纷离职。鸡飞蛋打一场空啊。所以很多企业都不轻易不敢开展电商，只敢探探水开个淘宝店，这样好避开IT建设，但这也就是聊以慰藉，自己骗自己而已，号称自己开展了电商业务而已。

那不设CTO，让CIO做电商研发？这研发团队带领、技术决策，CIO没经验啊。CIO大多带领的IT团队偏项目管理和常规运维，没带领过产品/开发/架构/测试啊。而技术决策，放给谁，招聘个技术总监交给技术总监？想起苏宁，从分散门店零售转型到集中网上零售，从B2B仓储物流转型到B2C仓储物流配送，IT系统的架构设计和性能瓶颈，让没摸过电商业务也没建设过大规模TO C性能压力又高敏捷研发的IBM来做，只能决策又慢、开发修改又慢、性能只能用高额硬件来扛，白白的浪费了电商竞争的窗口期。

所以，电子商务的出现，是CIO的一道能力转型难关，需要加强技术能力和研发团队管理能力。但我不觉得CIO会输。

因为随着公有云商业公司、私有云商业公司、公有大数据平台商业公司、私有大数据平台商业公司的出现，云计算和大数据这两大最大的技术门槛一下子被下降很多，有合作伙伴了。在此基础上开发大规模应用的弹性存在了，不需要太高深的技术能力门槛了。真是十年河东十年河西啊。

七、CIO和业务部门关系

CIO过去为业务部门而服务。但现在，业务部门也开始侵蚀到CIO的IT范围内了。

过去IT是有高的技术门槛的，但是电商的出现，大量的人都能在淘宝上开店，而且很多市场人甚至也随着玩百度竞价学会了看百度指数数据、选择百度关键字、做百度SEO。

在移动与SaaS时代，软件都是免费试用，随时开通随时用，随时扩容，低单价。根本不需要通过立项、招标、评审、实施。而且现在SaaS软件厂商特别讲究用户体验，所以软件根本不需要培训和大量复杂基础配置，软件商也一包到底管理了服务器端的运维工作，业务部门直接用，根本不需要企业IT部门的帮助。

而且我相信，在大数据方面，也会有创新的大数据产品出现，免去了业务部门央求企业IT部门抽取数据、设计报表。本来业务部门玩EXCEL就很溜，在现实现在，业务部门也只是央求企业IT部门导出一下明细数据，然后自己用EXCEL搞，虽然自己麻烦点，但总比麻烦别人还要强。不！求！人！

你看，从云、电商、网络营销、移动和SaaS、大数据分析来看，都在下降技术壁垒门槛，由业务人自己做主，这是历史大趋势，只是进程快与慢的问题。而且大量的知识由百度搜索、社会化wiki、社群产生，流程由业务部门自己梳理并内置到用户体验良好的SaaS软件中。

虽然现在CIO以统一规划、数据打通、数据安全为由，仍然把云计算、SaaS、大数据建设的预算权、采购权牢牢把在手里。但我仍然觉得：交易大于管理、外部机会大于内部机会。

不要在内部和COO、CTO、业务部门不断扯这点重叠职能，而是以IT业务能力和数据能力形成接口甚至开放平台，跨界合作，整合产业链，形成业界网状，才不会单点枯死。电商、网络营销、供应链，仅仅是企业互联网的一部分。