管理的价值

注：此文来自今早中国企业管理软件to B老板群的争论中我的个人观点，一派是气宗（华山气宗岳不群），一派是剑宗（华山剑宗风清扬）。但谁是五岳之主呢？令狐冲得风清扬的剑宗显学和少林派的易筋经气宗隐学，令狐冲为衡山（佛教尼姑）派掌门，但名字又应了道教心法：大盈若冲 其用无穷。

（1）一命

旧地图找不到新大陆，因为新大陆根本没有标示在旧地图中。

当然，哥伦布是找到了新大陆，那是因为他走错了，也就是我们常说的：瞎猫碰见死耗子。

当然，我们知道：每个成功的企业都不可复制。我们也知道：成功的企业都是相似的（目标），但是失败的企业各有各的失败（因为自己的出身决定了自己的思维模式，决定了自己手里掌握的牌和卡位，所以行进路径和效率成本不同）。

真应了那句话：小成靠勇（你有人挡你你便要杀人的勇吗）、中成靠运（听说人的人生有三次运气，太早你没有能力和辨别能力抓住，太晚你又没有精力去实现，所以人的一生也就一次运气）、大成靠命（为什么大量成功人士都特别信鬼神，就是因为不知道为啥命运之神这么眷顾自己让自己心想就来事、来事事就成，所以也很恐慌啥时候命运之神不再眷顾自己）

真应了那句话：性格决定命运、出身决定性格（听说很多罪犯的根源都来自童年时家庭不幸）

（2）企业这个组织之所以存在的目的和价值

企业是个组织，是由一个个活生生的有权钱名利欲的个体人组成的组织，大家之所以走到一起，彼此妥协合作，到底是要干些什么？

有个人啊，从未做过管理者，也从未有过管理实践，写了本书叫管理的实践，而且被捧为管理经典。他不像其他商学院教授建立模型，也不提出新概念新理论，他也从来不强化数字举证。对，他就是德鲁克，出身于新闻纪实记者和法学的德鲁克。

参与制定华为基本法（华为基本法就是原则方向显性化）的人大教授（也是华夏基石咨询公司创始人）的彭剑锋这样评价过德鲁克：读德鲁克的著作，可以找到认识问题和解决问题的方向和思路，却找不到解决问题的具体工具和方法！他点了一盏走出混沌的明灯，但没有告诉具体的路径和方法，如果对德鲁克的管理智慧没有深刻领悟，并在实践中创造性应用，而只会生搬硬套，你会很迷茫，并对现实的管理问题的解决不知所措！其结果会适得其反！因为徳鲁克的管理思想是高境界的，往往站在伦理道德的制高点上，而现实的竞争环境是恶劣的，复杂的，你完全按德鲁克所要求的境界去做，就会有高处不胜寒的孤独感。（很多人也老说阿朱的文章是管杀不管埋，就指出方向不指出落地方式，这和德鲁克很像。我说每个企业的出身、卡位、手里的牌不同，当然行进路径不同，怎么能有通用好使的落地方式呢。我个人认为，大部分企业连路都走错了，再反复强调如何落地执行，那更是消耗资源。方向不对的时候，努力就是更错。当然，企业老手往往会说，不能走直线，直线就是坑，就得迂回才是现实之路。当然，很多企业老手绕来绕去，反而忘记了自己为什么要出发）

德鲁克其实在一开篇就说的很明白：企业这个组织，就两个职责：创新和营销。

创新就两个：创造产品、创造客户（这也是营销），这两个也是典型的微笑曲线（企业价值创造与兑现的最短路径）。创新就是企业家的责任（见德鲁克的另外一本书《企业家精神》）。

企业为啥有CFO、CHO、CMO、CIO、CEO，但就是没有首席销售官。销售，是企业活命的唯一手段，为啥就没有首席销售官呢？那就是因为CEO就是首席销售官，就是对企业业绩负责的第一人，他就是要整合统筹运营好企业的一切资源（信息数据情报、产品、资金、人力、时间时机），达成大家期望的营收和利润。

（3）管理的核心

德鲁克虽然为管理集成大师，但德鲁克对管理究竟是怎么看的呢？德鲁克在管理的实践中说了三个案例来说明自己的重要观点：

1、希尔斯百货（管理高层：我们的使命是什么？就是随时代变化不断满足消费者需求）  

2、福特案例（管理中层：管理的核心是组织建制打造，管理好管理者，后来德鲁克又发展出来管理者如何管理好自个儿）  

3、IBM案例（管理基层：如何管理好知识工作者，要清楚你不仅雇佣他的脑和手，还雇佣了他的烦恼和精神压力）

所以大家看见没：管理的核心是：使命、组织、感召。

看见没？大家老说西方是显学，东方易经论语是隐学，但你看德鲁克说的，这其实也是一种隐学。

一大帮子信仰管理的同志，面对这种隐学把握不住啊。反复要求显学，以好执行。所以把不断变化的消费者、竞争对手、员工这些活生生的人，用管理体系模型死死框住，美其名曰：可知、可控、可预测，似乎就心里不恐慌茫然了。

附录一下这套经典管理体系模型：

高阶（战略管理、预算管理、组织管理）、

中阶（流程管理、计划管理）、

基阶（绩效管理）

我个人观点啊，这套经典管理体系要打底，但保证60分就行，不要强化成90分（否则就ROI不合算了），在这套打底基础之上，我们不断的根据内部外部变化，不断调整自己（和电视综艺节目中的过关游戏挺像）。中国的易经，告诉大家的是：在不断变化调整过程中，你应该遵守哪些原则就不会把自己调整瞎了（很多人踢球是被球绊倒了）。这也就是我过去提的：中西合璧。

（4）面向经营的体系

企业的唯一最低要求就是：要有收入要永续活着。为了这个最低要求，我们想尽一切办法开源节流。当然，管理也是其中一个手段工具，但不是唯一，也不是最核心的那个手段工具。

咱们既然刚才描述了经典的管理体系模型，其实面向开源，其实业界也有成熟的经营体系模型。这个模型是这样的：

1、商业模式：收入利润获取机制

2、基台：产业平台、智慧信息互连网络

3、产品：供应链合作伙伴、产品、解决方案

4、团队：组织、流程

5、营销与销售：品牌、销售渠道

6、客户：客户获得、客户体验（影响品牌溢价能力和议价能力、客户黏性、客户复购、客户推荐）

当然大家也一眼看出来了，这和商业模式地图很像啊。对，但这个经营体系更关键性的融合了两点：第一点就是管理（组织与流程），第二点就是基台（融合了产业）。很多模型，要么是管理体系，要么是经营体系，要么只讲产业分析，要么只聚焦企业内部，这不对，这不对。得融合，企业是活在外部消费者、内部员工、外部竞争对手中间的啊。

人啊，刚才我就讲一命二运，脱离了产业，你一个企业毛都不是。我过去讲日本企业衰落我就说过，这是日本国家衰落的导致，皮之不存毛将焉附。咱们很多企业家说自己苦自己累，我过去也反复说过：不管你是怎么跳高怎么引体向上怎么俯卧撑，你其实说白了也就是在中国这艘快速上升的电梯上，如果咱们中国进入1%的GDP增长率，我相信你怎么努力也折腾不出花儿来。就如同和平时代出不了英雄一样，不是没有英雄，是英雄出不来。