6.看板方法---价值流映射

	看板方法通过现有过程来驱动变革。启动看板方法的关键要义是，变化要越少越好。你必须要抵制住改变工作流程，职位变化，角色及其职责，以及当前在用的具体实践的诱惑。不要试图
去改变团队成员及其他合作伙伴，参与者，干系人的内驱力，专业自豪感和自我心理(ego)，主要改变的是在制品的数量，与上下游业务的接口方式和交互方式。因此，必须与团队一起把现有的价值流
图描绘出来，不要去视图改变或者重新发明一个理想化的新国产。

6.1 定义控制起点和终点 
	有必要确定哪里是进行过程可视化的起点和终点，并且，这样做时，要定义好和上下游合作伙伴的接口位置。在实施看板方法的早起节点，处理好这一点十分重要。因为如果在早期做出了糟糕的选择，
则可能会导致最终实施失败。成功的团队，坚持采用卡片使工作流程可视化，在自己能够主导控制的职务权限范围内设置在制品限额，并和直接联系的上下游合作伙伴确定新的交互方式。以这种方式确定
协作的边界之后，只需要求自己的团队对在制品实施限制即可。不必要求上游或者下游的团队成员改变工作方式，也不必要求他们限制在制品和实施拉动系统。但是必须要求他们能够以不同的方式和你们进行
交互。

6.2 工作项类型 
	典型的工作项包含如下：
		1.需求
		2.功能特性
		3.用户故事
		4.用例
		5.请求变更
		6.产品缺陷
		7.维护工作
		8.重构
		9.错误
		10.改进建议
		11.受阻问题

	可以根据工作项的来源，工作流或者规模来定义不同的工作项。

6.3 绘制卡片墙 
	卡片墙通常是用来呈现针对工作项所进行的活动，而不是用来描述特定的职能或者职务的活动。
	在绘制卡片墙之前对工作流进行可视化之前，先画一个草图对工作流进行建模会很有帮助。最后，添加你认为有必要的缓冲区或者等待队列。

6.4 请求分析 
	对识别出来的每种类型的工作项，都应该对其进行请求分析。如果是用来辅导这支团队，会建议将工作类型总体分为4种来进行追踪：变更请求，产品缺陷，产品文本变更和bug。

6.5 根据请求分配产能 
	一旦对请求有了解，就可以决定在看板系统内如何分配产能以响应请求。

6.6 工作项卡片详解 
	每张卡片都代表一项增加客户价值的具体工作。

6.7 电子跟踪 
	Jira.

6.8 设置输入和输出边界 

6.9 应对并行活动 

6.10 应对次序无关的活动


总结：
	确定看板管理的实施范围，划清外部边界。最好只在自己的职务范围内实施看板。不要强迫任何没有意愿进行协作的部门实施可视化，提供透明度和设置在制品限额。