案例场景:
CZ是某软件公司的项目经理,负责公司软件项目的实施交付。近期,CZ发现有很多项目(项目数量>=4)均已延期。于是CZ私下里对每个延期的项目进行了详细调研与梳理,发现以下问题:
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CZ对每个延期的项目均是了解项目概况,但细节掌握较差;
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定期组织项目站会,但项目组成员依旧不清楚项目最终的交付成果;
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项目核心研发成员均在延期项目中负责核心模块;
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项目的设计方案无法解决客户的实际需求;
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研发交付的功能虽然解决了客户的问题,但经常与设计方案不一致;
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质量负责人无法确定项目质量的标准和范围;
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项目的实际交付周期客户预期不一致。
解决方案(欢迎大家提出宝贵建议,让解决方案更加完整和系统):
CZ针对以上问题进行整理,并梳理出几项解决方案:
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针对延期的项目进行再次分析,希望能对客户的实际交付预期进行优先级排序,哪个项目是重要且紧急项目?哪个是重要但不紧急项目?哪个项目是紧急但不重要的项目?
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针对客户的优先级,对每个项目的细节进行了解。当CZ发现自己无法同时跟进过多的项目管理时,应果断向上级进行汇报,并要求公司另外派遣项目经理负责额外的项目管理工作;
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当掌握每个项目的进度细节时,应将整个项目的实际情况及时同步给项目团队成员,让所有人知晓当前项目所面临的困难和阻碍;
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项目经理、研发负责人、质量负责人应及时同步需求和解决方案的进度情况,如果团队内部有任何人发现解决方案与客户需求不一致时,均应该在项目站会中提出来,并由项目经理另行组织讨论会,必要时需要邀请客户参加需求、解决方案的讨论,保证团队内部&团队外部对需求的认知是一致的;
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梳理完项目细节及需求范围之后,要对项目资源重新梳理。结合团队成员的个人能力强弱(无法高质量的保障交付功能),重新分配工作任务。此时,需要将并行项目改变成串行项目(如果公司资源充足,也可直接增加资源),并重新梳理项目的实际实施计划。同时,将最新的实施计划同步给客户,同时向客户发出正式的项目延期交付申请,并保证研发团队与客户保持一致;
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在项目延期阶段,应缩短项目进度汇报(内部、外部)的周期;