项目管理-ToB行业软件项目不能如期交付

案例场景：

CZ是某软件公司的项目经理，负责公司软件项目的实施交付。近期，CZ发现有很多项目（项目数量>=4）均已延期。于是CZ私下里对每个延期的项目进行了详细调研与梳理，发现以下问题：

• CZ对每个延期的项目均是了解项目概况，但细节掌握较差；

• 定期组织项目站会，但项目组成员依旧不清楚项目最终的交付成果；

• 项目核心研发成员均在延期项目中负责核心模块；

• 项目的设计方案无法解决客户的实际需求；

• 研发交付的功能虽然解决了客户的问题，但经常与设计方案不一致；

• 质量负责人无法确定项目质量的标准和范围；

• 项目的实际交付周期客户预期不一致。

 

解决方案（欢迎大家提出宝贵建议，让解决方案更加完整和系统）：

CZ针对以上问题进行整理，并梳理出几项解决方案：

1. 针对延期的项目进行再次分析，希望能对客户的实际交付预期进行优先级排序，哪个项目是重要且紧急项目？哪个是重要但不紧急项目？哪个项目是紧急但不重要的项目？

2. 针对客户的优先级，对每个项目的细节进行了解。当CZ发现自己无法同时跟进过多的项目管理时，应果断向上级进行汇报，并要求公司另外派遣项目经理负责额外的项目管理工作；

3. 当掌握每个项目的进度细节时，应将整个项目的实际情况及时同步给项目团队成员，让所有人知晓当前项目所面临的困难和阻碍；

4. 项目经理、研发负责人、质量负责人应及时同步需求和解决方案的进度情况，如果团队内部有任何人发现解决方案与客户需求不一致时，均应该在项目站会中提出来，并由项目经理另行组织讨论会，必要时需要邀请客户参加需求、解决方案的讨论，保证团队内部&团队外部对需求的认知是一致的；

5. 梳理完项目细节及需求范围之后，要对项目资源重新梳理。结合团队成员的个人能力强弱（无法高质量的保障交付功能），重新分配工作任务。此时，需要将并行项目改变成串行项目（如果公司资源充足，也可直接增加资源），并重新梳理项目的实际实施计划。同时，将最新的实施计划同步给客户，同时向客户发出正式的项目延期交付申请，并保证研发团队与客户保持一致；

6. 在项目延期阶段，应缩短项目进度汇报（内部、外部）的周期；