集成产品开发模式

      IT行业技术发展快，变化多，周期短，知识更新快，企业必须上规模才能缩短研发周期，但公司大又容易出现官僚化，如何解决？IBM曾经提出大象也能跳舞，有四项改革主张：保持技术领先；以客户价值为导向；强化服务，提高客户满意度；集中化战略，发挥规模优势，但规模优势的基础是管理。任正非看到了与美国一流IT企业之间的差距，请IBM公司做顾问，开展集成产品开发（IPD）项目。

 集成产品开发（IPD）的基本思想的核心思想

• 　 强调产品基于市场开发；新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发要以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，使产品的立项准确；

• 　 跨部门、跨系统的协同，采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的，强调资源的有效利用和资源整合；

• 　 异步开发模式，也称并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

• 　 重用性。采用公用构建模块（common building block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。

  集成产品开发（IPD）项目组提出了几个需要改进的关键领域

         市场需求管理；项目管理；系统工程；结构化的流程；跨部门的团队；技术管理；固化流程的IT管理工具等领域。接下来就是调研、培训、沟通，向先进学习，全盘接受，僵化、优化、固化，持续改进等工作。产品研发是一项投资决策行为，采用产品线和资源线的组织架构，建立跨部门的运作团队。IPD是将产品研发的相关环节统一到一个团队中--PDT(产品研发团队),团队由核心组以及扩展组构成。一般而言，核心组包括开发、测试、服务、市场、财务。各位核心代表虽然来自不同部门,但是在产品经理的领导下共同对一件或者多个产品负责，包括产品立项、设计、开发计划、产品发布情况等所有重大问题。任何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。每个核心代表还负责领导一个扩展组，IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线都要负责任(奖金自然低了很多)。一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不仅有财务指标，也有成本核算。

流程固化  

     IPD带给华为的不仅仅是思考、思维的改变，而是一个固化的结果，流程固化的结果是形成像每天"早上刷牙"一样的习惯。固化就是例行化(制度化、程序化)、规范化(模板化、标准化)、IT化。建设流程、模板、IT要持续改进，不断细化、整理、宣传、培训。

知识共享

        企业内部知识的分享和传递主要靠IT支撑系统，对员工的支持有三个层次，值班专家、专家会诊、求助供应商的技术支持。经验共享是另一主题，编写常见问题集，在经验库里发布，同时形成学习和交流的气氛，鼓励大家把自己开发中的“宝贵经验”共享出来，使一个的经验成为大家的经验。还可以下载技术文章、问题解答、培训资源等内容。

       采用集成产品开发，从技术驱动跨越到市场驱动，做产品之前把事情想清楚，保证做对的事，争取一次性把事情做好。使产品投入市场时间缩短，产品开发浪费减少，开发生产力提高，完成向世界级研发水平的迈进。