信息系统项目管理师 第6章 项目管理概论

1.PMBOK的发展

2.项目基本要素

1.项目基础

1.独特的产品、服务或成果

开展项目是为了通过可交付成果达成目标

2.临时性工作

项目具有明确的起点和终点。并不意味找持续时间短。
可交付成果可能会在项目终止后依然存在。

3.项目驱动变更

项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态,从而达成特定目标,获得更高的业务价值。

4.项目创造业务价值

业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。

5.项目启动背景

促进项目创建的伊苏很多,启动项目为了应对影响改组织持续运营和业务员战略的因素。

2.项目管理的重要性

1. 达成业务目标
2. 满足干系人的期望
3. 提高可预测性
4. 提高成果的概率
5. 在适当的时间交付正确的产品
6. 解决问题和争议
7. 及时应对风险
8. 优化组织资源的使用
9. 识别、挽救或终止失败项目
10. 管理制约因素 (范围、质量、进度、成本、资源)
11. 平衡制约因素对项目的影响
12. 以更好的方式管理变更

有效高效的项目管理能够

1. 将项目成果于业务目标联系起来
2. 更有效的展开市场竞争
3. 实现可持续发展
4. 适当调整项目管理计划,以应对外部环境给项目带来的影响

3.项目成功的标准

1. 完成项目效益管理计划
2. 达成可行性研究于论证中记录的已商定的财务测量指标
3. 达成可行性研究于论证的非财务目标
4. 组织从"当前状态"成功转移到"将来状态"
5. 履行合同条款和条件
6. 达成组织战略、目标和目的。干系人满意
7. 可接受的客户 最终用户的才拿度
8. 将可交付成果整合到组织的运营环境中
9. 满足商定的交付质量
10. 遵循治理规则
11. 满足商定的其他成功标准于准则

4.项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

项目集:可以包含项目或运营或项目集
项目组合:可以包含项目集、项目组合、运营、项目

2.项目集管理

在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标,获得分别管理项目集组成部分无法实现的利益和控制。

1. 调整对项目集和所管辖项目的目标又影响的组织或战略方向
2. 将项目集范围分配到项目集的组成部分
3. 管理项目集组成部分之间的依赖关系
4. 管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险
5. 解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突
6. 解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题
7. 在同一个治理框架内管理变更请求
8. 将预算分配到项目集内的多个项目中
9. 确保项目集及其包含的项目能够实现效益

3.项目组合管理

实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合内的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接关系的关联关系。

4.运营管理

关注产品的持续生产、服务的持续提供。

5.运营与项目管理

持续运营不属于项目的范畴,但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉。

6.组织级项目管理和战略

确保组织开展正确项目并合适地分配关键资源,有助于确保组织地各个层级都了解组织地战略愿景、实现愿景地措施、组织目标以及可交付成果。

1. 项目组合管理通过选择合适地项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致
2. 项目集管理通过对其组织部分进行协调，对它们之间地依赖关系进行控制,从而实现既定收益
3. 项目管理使组织地目标得以实现。

5.项目内外部运行环境

1.组织过程资产

1. 过程资产 工具方法论、方法、模板、框架、模式
2. 治理文件 政策、流程
3. 数据资产 数据库、文件库、度量指标、工件
4. 知识资产 团队成员、专家、员工地隐性知识
5. 安保和安全 对设施访问、数据保护、保密级别 和专有秘密地程序和实践等。

2.组织内部地事业环境因素

1. 组织文化、结构和治理 愿景、使命、价值观、新年、领导力风格
2. 设施和资源的物理分布 工作地点、虚拟项目团队、共享系统
3. 基础设施 设施、谁被、组织、IT硬件
4. 信息技术软件 进度计划软件、配置管理系统、协作工具
5. 资源可用性 签订和采购制约因素
6. 员工能力 专业知识、能力、技能、技术。

3.组织外部的事业环境因素

1. 市场条件 竞争对手、市场份额 品牌认知度
2. 社会和文化影响因素 政策导向、行为规范道德和观念
3. 监管环境 全国性、地区性的法律法规
4. 商业数据库 行业风险研究信息
5. 学术研究 行业研究、出版物和标杆对照的结果
6. 行业标准 相关的标准
7. 财务考虑因素 汇率、利率、通货膨胀、税收
8. 物理考虑因素 天气、工作条件

6.组织系统

项目管理办公室 PMO

1. 支持型
2. 控制型
3. 指令型

7.项目管理和产品管理

3.项目经理的角色

1.项目经理的定义

专注于对某个只能领域或业务部门的管理监督。

2.项目经理的影响力范围

1. 概述
2. 项目
3. 组织
4. 行业
5. 专业学科
6. 跨领域

3.项目经理的能力

1.概述

项目管理:特定领域相关的知识、技能和行为。
战略和商务:关于行业和组织的知识和专业技能。
领导力:指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为。

2.项目管理技能

1. 重点关注并随之准备好所管理的各个项目的关键项目要素。
2. 针对每个项目裁剪,有选择地使用传动工具、敏捷工具、技术、方法
3. 花时间制定完整计划并谨慎排定优先顺序
4. 管理项目制定因素包括进度、成本、资源风险

3.战略和商务管理技能

包括了解组织概况、有效协商、以及执行有利于战略调整和创新的决策及行动的能力。

4.领导力技能

1. 人际交往
2. 领导者品质和技能
3. 政策和权力

5.领导力与管理

管理:直接利用职位权力
领导力:利用关系的力量指导、影响与合作

4.价值驱动的项目管理知识体系

1.项目管理原则

1. 勤勉、尊重和关心他人
2. 营造协作的项目管理团队环境
3. 促进干系人有效参与
4. 聚焦于价值
5. 识别、评估和响应系统交互
6. 展现领导力行为
7. 根据环境进行裁剪
8. 将质量融入到过程和成果中
9. 驾驭复杂性
10. 优化风险应对
11. 拥抱适应性和韧性
12. 为实现目标而驱动变革

2.项目生命周期和项目阶段

1. 成本人力投入刚开始较低,在工作执行期间达到最高,并在项目快要结束时迅速回落。
2. 风险不确定型在项目开始时最大，随着项目的进行,逐步降低，做出变更和纠正错误的成本，也显著增高。

预测型生命周期
迭代型生命周期
增量型生命周期
适应型生命周期
混合型生命周期

3.项目管理过程组

启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组

4.项目管理知识领域

项目整合管理
1.制定项目章程 启动 2.制定项目管理计划 规划3.指导与管理项目工作 执行 4.管理项目知识 执行 5.监督项目工作 监控 6.实施整体变更控制 监控7.结束项目或阶段 收尾
项目范围管理
1.规划范围管理 规划 2.收集需求 规划 3.定义范围 规划 4.创建WBS 规划 5.确定范围 监控6.控制范围 监控
项目进度管理
1.规划进度管理 规划 2.定义活动 规划 3.排列活动顺序 规划 4.估算活动持续时间 规划 5.制定进度计划 规划 6.控制进度 监控
项目成本管理
1.规划成本管理 规划 2.估算成本 规划 3.制定预算 规划 4.控制成本 监控
项目质量管理
1.规划质量管理 规划2.管理质量 执行 3.控制质量 监控
项目资源管理
1.规划资源管理 规划 2.估算活动资源 规划 3.获取资源 执行4.建设团队 执行 5.管理团队 执行 6.控制资源 监控
项目沟通管理
1.规划沟通管理 规划 2.管理沟通 执行3.监督沟通 监控
项目风险管理
1.规划风险管理 规划2.识别风险 规划3.实施定性风险风险 规划4.实施定量风险分析 规划5.规划风险应对 规划6.实施风险应对 执行 7.监督风险 监控
项目采购管理
1.规划采购管理 规划 2.实施采购 执行 3.控制采购 监控
项目干系人管理
1.识别干系人 启动 2.规划干系人参与管理 规划 3.管理干系人参与 执行 4.监督干系人参与 监控

5.项目绩效域

一组对有效地交付项目成果至关重要地活动。

6.价值交付系统

1. 创造价值 创造满足客户或最终用户需要地新产品、服务或结果
   做出积极地社会或环境贡献
   提高效率、生产力、效果或响应能力
   推动必要地改革，以促进组织向期望地未来状态过度
   维持以前地项目集、项目或业务运营所带来地收益等
2. 价值交付组件
3. 信息流