我读《格鲁夫给经理人的第一课》

|0x00 写在开头

这本书又称之为“管理者的圣经”，由全球计算机芯片供应商、大名鼎鼎的英特尔公司的创始人“安迪·格鲁夫”撰写。

现在很多人热衷于读MBA专业，或者是考PMP证书，本质都是想提升自己的管理能力，在未来职场的发展中占据有利的位置。

可不论是上课还是考试，想真的掌握管理的精髓，却是一件不太容易的事情，因为管理是一门实践的学问，无论课堂上学到什么，都需要自己亲身去操盘，这个过程是必不可少的。

所以，《格鲁夫给经理人的第一课》，就提供了一些实践操盘的例子，并讲述其中的缘由，这对于刚刚涉足管理这门学科的人来说，是非常宝贵的。

读完该书后，有三点内容感触比较深，接下来我用层层递进的方式，来讲述我的读后感。

|0x01 多线程的工作模式

做过管理的同学都知道，“多线程”是一种很常见的工作状态，但很多同学做不好管理，处理不好“多线程”的任务，也是一个很重要的原因。

格鲁夫用一个早餐店的例子，非常形象的描述了“多线程”问题的难点。试想一下，你在开一家早餐店，只卖鸡蛋、烤面包和热咖啡，鸡蛋煮熟需要3分钟、面包烤好需要1分钟、倒热咖啡只需要5秒。如果你想要“用户体验”第一，最快的方法就是安排三个人，同时做这三件事，顾客满意度肯定最高，但老板会不开心，因为人太多了，利润诉求满足不了。于是你就只能自己一个人做，但这个时候，你就需要盘算三件事情并行的顺序，例如可以先煮鸡蛋，这3分钟的时间里，再去烤面包，顺手把咖啡倒上，这就相当于1个人，只需要花煮鸡蛋的时间，却能同时做好煮鸡蛋、烤面包、倒咖啡三件事情。

试想一下，如果早餐店卖的种类再丰富一些，但依然只有你一个人，要如何提高效率？

其实，这种“同一时间做多件事情”的过程，就是“多线程”的工作处理，平衡好多线程的过程，就称之为“管理”。换句话说，管理的本质，就是优化资源配置，提升全局工作效率。

格鲁夫用了一个公式来总结这个过程：经理的产出 = 他所在组织的产出 + 受其影响的周围组织的产出。

这个公式看起来很简单，但是却阐明了管理者与下属的一个基本区别：管理者的价值，只有在最大程度上调动下属之后，才能体现出来。所以，管理者并不是能力越强、知识越丰富就更好，而是如何把自己的经验转化为团队的产出能力。

制造业是流程最为复杂的行业之一，想要实现产出最大化，就需要设计最优的流程，而这个过程不是一蹴而就的，因此管理者，就需要通过“多线程”的工作模式，来统筹整个项目的进展。

这里有一个小技巧，就是要学会使用工具，尤其是日程与笔记一类的应用。用计算机的原理讲，某个线程中断时，需要保留现场，切回来时，需要恢复之前的状态。但因为人脑的短时记忆，我们又常常会忘记掉之前的一些关键环节，这时候通过工具来提升自己恢复现场的能力，就显得尤为重要。

|0x02 提高你的杠杆率

接上文，当我们有了“多线程”的工作处理能力，接下来就是考虑，如何将产出最大化的问题，而最佳的方案，无疑是使用“杠杆”。

在经济学原理上，“杠杆”是指将借到的货币追加到用于投资的现有资金上，合理运用杠杆原理，有助于企业加速发展，但也存在着无法到期偿还的风险。

所以，格鲁夫在使用“杠杆原理”的时候，强调的内容是：一个人要多做高杠杆率的事情，少做低杠杆率的事情，不做负杠杆率的事情。

打个比方，杠杆跟时间有一定的关系，例如当团队的骨干员工要离职的时候，你想挽留，这时候尽快与他进行对话，就是高杠杆率的事情，如果时间拖得越久，杠杆率就越低。

从管理的目标，即“优化资源配置，提升全局工作效率”来看，如果能将自己的知识或者技术，同时影响身边很多的人，这种情况下的杠杆率是最高的，因为这种能力能够层层释放给所有的员工。

所以，我们总结了几个典型的高杠杆率场景：

一个是开会，但要明确会议的主题、内容、时间、地点、Action，相较于一对一的谈话，这种方式能够影响最多的人；

一个是培训，尽管培训要消耗很长的时间，但格鲁夫的意见是，如果培训3天能够提升未来1年团队1%的生产力，这就非常划算；

一个是管理动作，例如绩效评估，好的管理动作会对下属产生极大的影响力，这也是《功勋》这部主旋律电视剧的第一集，被人称道的原因，李延年对小安东的处理，完美诠释了这一特点。但需要注意的是，过渡或者错误的管理动作，会对下属产生负杠杆率的影响；

一个是工作集中处理，如果事情非常琐碎，“多线程”确实无法适应，那么空出一段时间，集中处理，花在场景切换上的时间，就要少很多，效率也会提升很多。

那么负杠杆率的事情有哪些呢？在格鲁夫看来，有如下几点：

一个是负面情绪，面对困难，如果管理者本身就非常悲观，那么这种情绪传递给下属后，势必带来负面影响；

一个是犹豫不决，面对变化，如果管理者本身迟迟无法作出决定，那么下属势必无所适从，这非常不可取；

一个是过多介入下属工作，管理者是为了帮助员工更好的完成工作，而不仅仅是替员工完成工作，这实际上是影响了下属的成长，也就影响了团队的发展。《大决战》中大家对于常凯申日常“微操”的逗乐，本质也是过多介入了下属的工作。

例子其实还有很多，但管理毕竟是一门实践的学问，需要自己多问、多想，自己多做权衡，才能真正的掌握这个技能。

|0xFF 减少黑箱决策

日常在做KPI设定的时候，大家往往不知道如何准确衡量未来目标，往往是拍脑门定一个指标，于是大家就下去做了，这是“黑箱决策”，危害很大，要尽量避免。

在书中，绩效考核也是花费了较多篇幅描述的内容，作为管理者给下属的反馈，决定了对下属的激励、升迁和惩罚等结果，威力非常大，对员工的影响也会持续比较长的时间，因此避免“黑箱决策”，就显得尤为重要。

除此之外，做日常的业务规划，也有这个问题。还是早餐店的例子，我们要预估明天准备的食材，那么准确多少才是合适的？100份，200份，还是1000份？这就需要我们有尽可能多的依据，来印证自己的想法。

在书中的例子中，我们需要重复印证预测结果，也就是每天在做预测，然后每天也有一个实际的结果，我们不断的观察预测与实际结果之间的差异，然后再去做接下来的预测，就会更靠谱一些。

这其实与“数据分析”、“数据科学”的工作范畴就非常接近了。尽管现在移动互联网非常的发达，电商、视频等业务风生水起，好像各行各业都已经数字化了，但在你看不到的角落里，不论是供应链、公司管理还是其他方面，还有大量未实现数字化的领域，需要来做转型，这都不是一朝一夕能够实现的。

因此，用数据来做决策，就成为了一种“减少黑箱决策”的最佳时间方式，电商行业中，“无数据不决策”成立的前提，也是因为数据的极大丰富和分析场景的极大扩展。

毕竟，管理是一种群体性质的动作，不论教练多么优秀，如果无法让队员们成长起来，那么成绩依然会一塌糊涂。

以上是我阅读《格鲁夫给经理人的第一课》后的一些随笔，这些经验其实并不只适用于经理人，也适用于每个人自己，只有自己的杠杆率得到了科学的提高，生产力得到极大提升，我们的职业发展才会更顺利。