PMBOK® 第六版 项目运行环境

前面提及到项目的特性为独特性、临时性以及不确定性，在项目上很难寻觅到相同的解决办法，所能做的便是汲取不同的项目成功与失败经验，为自身奠定基础。在项目中我们会受到来自外部、内部等各种影响，项目所在的环境越好，项目的健康度越高。

一、项目影响概述

项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响。这些影响的两大主要来源为事业环境(EEF) 和组织过程资产。除了事业环境因素和组织过程资产，组织系统对项目生命周期也起着重要的作用（见图 1）。

图-1 项目影响

1.1 事业环境因素

事业环境因素（EEFs）是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部（见图 2）。

图-2 事业环境因素

组织部内部的事业环境因素
内部环境因素是存在于组织内部，能够被组织直接管理和控制的因素，比如图-2中的组织结构、企业文化等。

其主要特点为组织可以主动调整和优化内部环境因素，以适应战略目标和提升运营效率。直接作用于组织的日常运营和长期发展，影响员工的行为、决策效率和工作氛围。

例：公司决定采用扁平化管理结构以促进更快的决策和增强员工参与感，这是对内部组织结构的调整，属于内部环境因素。

组织部外部的事业环境因素
外部环境因素是存在于组织外部，不受组织直接控制但对组织产生影响的因素。比如图-2中的宏观经济状况、社会文化趋势、技术进步、政治法律环境等。

其主要特点为组织无法直接控制外部环境的变化，只能通过预测、适应或影响策略来应对。影响范围广泛，不仅限于单个组织，往往影响整个行业或市场。

例：公司面临政府新出台的数据保护法规，需要调整其数据处理流程和隐私政策以合规，这里的政府法规即为外部环境因素，公司必须响应这种外部变化。

1.2 组织过程资产

组织过程资产是组织在项目管理及运营活动中积累的知识和过程改进成果的集合。这些资产为项目团队提供了指导、模板、历史信息和其他有用的资源，旨在提高项目执行的效率和效果。

组织过程资产的维护和更新是一个持续的过程，项目团队在项目执行过程中会不断对其进行补充和优化，从而形成组织的核心竞争力。组织过程资产的管理通常需要借助知识管理系统或配置管理系统来实现，确保这些资产的准确性和易获取性。组织过程资产的累积和运用水平也是衡量一个组织项目管理成熟度的重要指标。

对应组织过程资产可分成以下两大类：过程、政策和程序和组织知识库。

过程、政策和程序
过程提供执行框架，政策设定行为准则，程序则规范了具体操作方法，共同为组织创建了一个既灵活又能确保一致性和合规性的管理环境。

例：以软件开发为例，举例过程、政策和程序分别有哪些内容。
过程：软件开发过程包括的需求分析、设计、编码、测试和部署等阶段，每阶段都有明确的输入、活动和输出标准。
政策：对于代码审查规定所有的代码更改在合并到主分支之前必须经过至少一名同事的审查。
程序：指导开发人员如何准备代码提交，包括编写清晰的提交信息、遵循代码风格指南、关联相关的任务或缺陷编号，以及如何创建和审查合并请求。

组织知识库
管理成熟的企业都很重视知识管理，做过的项目都有完整、规范、健全的档案，包含项目计划、项目经验和教训，便于以后的项目团队参考。

组织知识库是组织内部积累和管理的知识资源的集合，包括文档、数据、经验教训、最佳实践等，旨在促进知识共享、学习和创新。它分为显性知识（如文档、数据库）和隐性知识（如专家经验），通过多种方式（如知识管理系统、文档库、在线论坛）存储和传播。

• 显性知识：一份详细的项目评估报告，总结了项目成功和失败的原因，提供了可量化的数据和具体的改进建议，是组织内其他团队可以直接学习和应用的知识。

• 隐性知识：一位资深工程师在多年工作中积累的解决问题的独特技巧和直觉，这些知识难以完全写入手册，但通过师徒制或工作坊等形式可以部分传授给其他同事。

1.3 事业环境因素与组织过程资产区别

	事业环境因素（EEFs）	组织过程资产（OPA）
出自	政府、行业协会、公司管理层	历史项目团队及PMO
用途	遵守	参考
方式	被动接受，入乡随俗	主动参与，更新维护

表-1 事业环境因素与组织过程资产区别

二、组织系统

组织系统对项目成功至关重要，因为它直接关系到项目经理如何在给定的组织环境中有效地运用权力和影响力，协调资源，以及如何适应和利用组织的文化和结构来克服项目中的挑战。理解组织系统有助于项目经理更好地与高层管理者沟通，确保项目目标与组织战略对齐，并利用组织的既有知识和资源基础。

各组织均拥有其独特的管理体系，典型如广泛提及的KPI（关键绩效指标）与OKR（目标与关键结果），分别映射了注重精细化管控的组织模式与倡导赋能授权的管理文化。组织系统作为实践智慧的结晶，历经不断的发展与迭代，旨在使企业能够灵活调整、持续优化其结构与流程，以期更好地服务于战略导向，高效整合资源，增强运营效能，并最终促进商业价值的创造与增长。

组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，这些系统因素主要包括：治理框架、管理要素和组织结构类型。

2.1 治理框架

治理框架是指组织内部用来设定决策层级、分配权力和责任、管理风险以及确保项目符合法律法规和组织政策的结构和流程。它提供了一个决策和支持的系统，确保项目决策透明、合理且符合组织的长期目标。

这里探讨下治理与管理之间的内在联系：治理专注于构建组织的指南针，设定核心规则与长远方向，确保航向正确，引领组织稳健前行；而管理，则致力于在既定的航道内精心导航，高效执行任务，保障日常运营的流畅与目标的精准实现。这两者相互依存，如同船舵与帆，二者相辅相成，共同支撑着组织的健康、稳定发展。（见表-2）。

	治理	管理
定位	宏观、稳定	具体、灵活
目的	设计组织制度、制定规则、定义决策机制	提高组织效率、达成经营目标
主体	董事会	经营层

表-2 治理与管理的区别

组织治理
组织治理可以理解为一种机制，它确立了组织的决策框架、权力分配、责任制度以及监控流程，确保组织能够合法、透明、高效地运作，同时达成其战略目标。它覆盖了从战略制定到执行监督的全过程，确保组织活动与企业的愿景、使命及内外部环境的要求相符。

项目治理
项目治理是指为了确保项目符合组织的战略目标并在预定的范围内、时间、成本和质量要求内成功完成，而建立的一系列决策框架、流程、责任分配和监控机制。项目治理超越了日常的项目管理活动，它关注于高层次的决策制定、风险管理、资源分配、利益相关者管理以及确保项目与组织的治理结构和战略方向保持一致。

项目治理的核心目标是为项目提供一个明确的决策层级、责任体系以及绩效评估标准，以支持项目经理和项目团队在既定的治理框架内有效地执行项目。它强调透明度、责任性以及符合组织的治理原则，确保项目的执行既能响应市场和技术的变化，也能遵循法规和组织政策。

组织治理和项目治理虽有交集，但主要关注点、范围和目的存在显著差异（见表3）。

	组织治理	项目治理
范围与层次	整个组织、组织可持续发展	项目管理框架、及具体项目实施
目标	遵守法律、相关者权益、资源分配、决策机制	按时、按质、按预算完成项目
参与者	董事会、高层管理	项目指导委员会、项目经理、项目团队
决策内容	战略、风险、资源分配、法律法规、道德、利益相关方管理	项目范围、预算、进度、变更、风险、质量、利益相关方沟通

表-3 组织治理和项目治理区别

2.2 管理要素

管理要素构成了组织内部核心部门运作及普遍管理原则的基础。它们依据组织采纳的治理模式与结构设计，被系统性地融入组织架构之中。

组织将这些管理要素的绩效责任赋予特定的成员，他们在组织的不同层级中履行各自的职责。组织结构展示出纵横交错的特点，既包括水平的同级协作，也有垂直的上下级指导。从底层到顶层，管理层级的多样性体现了组织内部复杂而精细的分工。各级别所赋予的责任、最终的职责归属以及权限范围，清晰界定了组织成员在其职位上执行管理职能的路径与范畴，从而确保了整个组织运转的有序性和高效性。

2.3 组织结构类型

组织结构类型指的是组织内部的部门设置、职权划分以及沟通路径的形式。不同的组织结构对项目管理的影响显著，决定了项目经理的权力范围、团队成员的汇报关系以及资源调动的灵活性。

其组织结构类型有：系统型或简单型、职能(集中式)、多部门(职能可重复制，各部门几乎不会集中)、矩阵-强、矩阵-弱、矩阵-平衡、项目导向(复合、混合)、虚拟、混合型、PMO。

因为组织结构类型比较多，这里就记录比较常见听见的几种：职能型、项目型、矩阵型（包含：强、弱、平衡），以及记录一下项目管理办公室(PMO)。

职能型组织
基于专业技能或业务功能（如工程、财务、市场、人力资源等）来划分部门。在这种结构中，员工归属于特定的职能领域，工作重点在于维持日常运营和提升各自领域的效率。项目管理通常由某一职能领域的管理者兼职进行，或者设立跨职能的临时项目小组，但项目团队成员的主要忠诚度和报告关系仍然在各自的职能经理那里（见图3）。

图-3 职能型组织

适用于那些项目规模较小、数量不多，且项目与日常运营紧密相关的组织。对于重复性高、流程标准化的项目管理更为有效，如生产制造、金融服务等行业的某些项目。

项目项组织
项目型组织是专门为项目而设立的，所有资源直接为项目服务，项目团队成员完全致力于单一项目，直接向项目经理汇报。项目成为组织的核心单位，项目经理拥有较大的权力和控制权。这种结构强调项目的独立性，有利于快速决策和高度集中资源（见图4）。

图-4 项目型组织

适用于大型、复杂、技术创新性强的项目，如航空航天、大型建筑、软件开发、国防项目、新产品开发等。当项目成果对组织至关重要，且需要高度聚焦和独立管理时，项目型组织最为适合。

矩阵型组织
矩阵型组织结合了职能型和项目型的特点，员工同时受两个上级管理：一个是职能经理，另一个是项目经理。根据项目与职能经理之间的权力平衡，矩阵型组织可进一步分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。这种结构促进了跨部门的协作，同时保持了职能的专业性（见图5）。

图-5 矩阵型组织

适合于项目规模较大、复杂度高、涉及多部门协作的项目。常见于工程、IT、产品研发、建筑工程等行业，特别是在那些需要跨职能团队高效协作完成一次性、目标明确的项目中。

项目管理者在不同组织中的特征如下（见表4）

	职能型	弱矩阵	平衡矩阵	强矩阵	项目项
项目管理者权限	很少	有限	中等	高	很高，全权
项目管理组角色	兼职	兼职	兼职	全职	全职
负责预算和资源控制者	职能经理	职能经理	项目经职能经理理	项目经职	项目经职
项目管理者常用称谓	项目联络员	项目联络员	项目经理	项目经理	项目总指挥项目公司总经理
工作特点	不能解决问题	解决小问题	处理日常问题	处理授权问题	解决关键问题

表-4 项目管理者在不同组织的特征

项目管理办公室
项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。

PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：

• 支持型：支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

• 控制型：控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括：

• 采用项目管理框架或方法论；

• 使用特定的模板、格式和工具；

• 服从治理。

• 指令型：指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。

除了集中管理以外，PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。

PMO在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。为了提升项目管理的效率和效果，确保项目能够按时、按预算、按质量完成，同时帮助组织实现其长期战略目标。

PMO从组织战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估如何实现更高级别的战略目标。