团队共创法成功实施的几个重点

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　团队共创法是参与的科技(Technology of Participation, ToPTM)方法之一。创始於文化事业学会(Institute of Cultural Affairs, ICA)於1960年到1970年之间，在研究过程中融合脑力激荡、德尔发技术，加上全形(Gestalting)的概念，所创新出来的团队方法。得到的结果非常令人印象深刻，后来相关引导方法的训练课程也被发展出来，目前该方法已传播到全世界三十余个国家和地区。

   　在团队共创法活动过程中，如何能够使团队共创活动取得成功，在组织引导过程中以下几点会起到至关重要的作用。 

1、  什么情况下应用团队共创法

团队共创法是一种结构化的征集观点，以达成团队共识的集体研讨方法。因此，适用于以下几个方面：

²  寻找问题的方向，激发团队创意与新能量；

²  在大家都没有明确想法的情况下，建立一种可以达成共识的愿景；

²  大家都不知道如何做的时候，建立一种可执行的具体行动计划；

²  达到一个实际的团体共识，找到最核心的问题；

　　在团队共创主题中，不适用的情况也有存在，比如答案相对比较简单的问题，不需要太多讨论就可以得到结论等等，这些情境都不太适合团队共创法。

 2、  合理的主题设计

团队共创法可以在简单的主题上运用，也可以在复杂的主题上运用。那么什么是合理的主题设计呢？传统的说法是主题是一个可以叙述为明确的焦点问题，那么标准是什么呢？什么样的主题是可以的呢？这一点初涉引导的伙伴们比较困惑。

在主题设计过程中，首先要考虑到参与者的层次与专业程度。比如“如何进行绩效管理培训课程设计？”的主题，在操作过程中就容易出现两类问题，一类是即便都是HR人员，也不是所有的人都了解绩效管理，另一类大家可能会对课程设计理解也会有所不同。因此，在做主题设计时，要考虑到参与者的实际情况，有针对性的进行主题设计。刚才的问题，如果修订为“如何进行沟通管理培训课程设计”，也许就会好的多；

　　其二，要考虑到参与者对话题的敏感度与兴趣。如“如何进行年会的策划设计”就要比“如何进行绩效管理培训课程设计”对于参与者来讲，更有吸引力；

　　其三，在主题设定过程中，问题越小，越具体，往往可能取得的效果会更好。

3、  流程清晰，减少主持人的干预程度

主题确定以后，最主要的环节是与参会者交流清楚目的、厘清焦点问题、举出几个最贴切的例子。在厘清主题的过程中，举例是一个必不可少的环节，在举例时要尽可能多举几个，并用文字记录下来，粘贴在显著位置，以便于大家能够随时看到。实际上举例的过程本身就是一个达成基本认识原则的过程。这也是一个源点，很多讨论的意见都会围绕着源点来进行，因此举例做为厘清主题的核心环节也非常重要。在个人头脑风暴的过程中，引导者要随时关注每名参与者的意见，如果有明显偏离方向的意见，要及时介入，以免因为意思不清而导致太多过于务虚的意见无法融入团队共识，影响整体结果。

　　在参与者意思表达的过程中，要尽量减少主持人的干预，尤其是主持人不要做带有暗示或假设方面的语言或动作，以免影响到参与者的意见。主持人要切记自己是涉身事内的局外人。

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