陈南峰质量讲堂5 | 多体系整合

本文我们通过对企业运营中常用的体系进行分析，深层次剖析他们之间的内在逻辑关系，理解与提炼企业运营体系及其管理提升的本质内涵，看清企业运营的内在结构。运用精益管理的思想，我们需要围绕创造价值去整合与重构体系，消除一切由于多体系之间重复与冲突带来的浪费。

一、目前的常见问题

1）您所在的企业已构建起运营体系了吗？

事实上，您企业的运营体系一直存在并正在运行着，只是您的流程是否已显性化，制度是否文件化，结果记录是否数据化、表单化。

2）您所在企业通过了ISO 9000 或GJB 9000 认证吗？

若已通过，这就是一套已显性化的运营管理体系(方针目标、组织职责、流程、制度、记录...）。

3）经认证的运营体系运行现状与效果如何？

◇不好用？

自已按实际工作需要写的，为何会不好用？为何不改进？

◇不想用？

有更好的方法吗？仍然回到“人治”状态？

◇忘了用？

存在这么多问题怎么办？想通过现场检查诊断、改进来提升？改进什么体系？通过改进重建体系？迭代为何不在已建立的体系基础上进行？

4）不停换工具方法帮您做好工作？

陷入一种怪圈，出了问题→找体系方法→努力学习理解→构建体系→结果固化→执行力差→效果不及预期→又出问题→否定以前的方法→继续找体系方法→......

5）所在的企业有多少套体系？与企业实际运营需要相符吗？

ISO 9000或GJB 9000 /AOS/NQMS/数字化系统；

研发专项：IPD/MBSE/APQP/......

二、运营体系构建思路

企业的运营体系要想持续改进、不断优化，需要在借鉴现代企业管理思想、现有成果与经验基础之上，做好顶层架构设计，尽量提高运营体系初始迭代的起点，避免运用不同体系、方法、工具“堆砌”带来的大量重复无效劳动与频繁变换“套路”带来的思想混乱。

从企业经营内在的逻辑来思考，我们是否需整合出一套如图1所示的运营体系来支撑我们企业的发展呢？

1）ISO 9000或GJB 9000 从产品质量管理控制的需要，来构建相关范围内各业务的运营控制体系，把它的思想扩展到全业务域，便是企业全业务运营管理体系，这也就是AOS、NQMS的本质思想和内容。

2）数字化系统应是体系运营的支撑平台、工具。

3）IPD本质上与ISO 9000/GJB 9000 中的研发质量控制体系目标是一致的，只是其给出了更加明确、具体的整套方法工具。

4）MBSE也是针对研发提出的，其研发流程及其控制与IPD本质上相同。它与IPD的主要区别：其“基于模型”的思想最终是想构建起“自动化设计”平台，通过采用特定的描述语言（如SysML、ArchiMate等）来描述设计目标，然后自动生成软件代码，并与机械、电子工业设计传递对接，目前正在研究与局部应用阶段（如嵌入式软件开发）。

三、体系整合方法

我们将高阶流程全景图所划分的业务域中，涉及到的质量、合规、风险、安全、保密、环保、职业健康等要素，以及企业规章与标准，进行结构化处理并融入流程实施管控，参见图2。

体系文件共分为四层：

第一层为手册层：定义企业流程管理的总体目标、范围、方针，以及流程全景和各个业务域的关系等总则性内容；

第二层为程序文件：描述各个业务域的职责分工、流程框架、流程地图、管理要求与要素等；

第三层为操作文件：绘制具体的流程，整合各类制度文件的要素与要求等；

第四层为记录文件：输出业务流程运行所需要的模板和表单等。

四、结语

我们应该构建起一套一体化的管理体系，让我们所开展的工作都有明确的标准和要求，而不是将一项工作的要求散落在各类制度文件中。因此，我们需要基于公司的战略和运营模式，对企业业务及流程进行梳理，分析各类制度文件等，将与之相关的条款内容融合到每一条流程当中，并明确其标准与要求；由此便可以把原来庞杂、非结构化的制度文件，进行结构化的梳理、分析、整合，形成一体化、结构化的管理体系；然后在此基础上做企业业务架构、IT架构，进行IT设计与开发，开发出企业一体化数字运营管理平台，走向管理自动化。

——版权声明：著作权归作者所有，文章引用请注明出处，商业转载请联系作者获得授权，微信号：cnfeng2453

装备质量

用兵之日，一器不精，即戕一卒之命。国之重器，以命铸之。造法不精，责其匠。事必有法，然后可成。功成不必在我，功成必将有我。

60篇原创内容

公众号