《转型启示录》读后，我们可以从乙方转到甲方么？

暑假终于结束了，也有一个月没发文了，恢复起来。

前段时间看了湛庐给的《转型启示录（暂译名）》预读版，聊聊相关话题。

作者Marty Cagan的第一本书《启示录：打造用户喜爱的产品》可谓影响了不少国内的产品经理。当年，我组织七印部落翻译引进是2011年，到如今，Marty和他的同事们已经又写了好几本了，可惜在国内没引起什么波澜。

第二本是《EMPOWERED: Ordinary People, Extraordinary Products》，国内译做《启示录2：打造优秀的产品团队》；

第三本是《TRANSFORMED: Moving to the Product Operating Model》，即上面提到的转型启示录。

这三本书能明显看到目标读者的层层递进关系：产品经理 --> 产品团队负责人 --> 公司经营的负责人。

第四本是《LOVED: How to Rethink Marketing for Tech Products》，写的是产品市场侧的事情，正在翻译。

回到《转型启示录》，这本书到底说了什么？

TRANSFORMED可能会让你想到国内常说的一个词——数字化转型，但我的理解，他的重点不是“数字化”，而是“产品驱动”，增加公司内产品团队的话语权。

当然，作者还很贴心的可以避免了“产品驱动”这个说法，以免引起周边团队的警惕和敌意。

用我的话说，这里的转型，是想让产品经理/产品团队从乙方变成甲方。你深究下去，就会发现这不是一纸令下的事情，而是需要公司转变整个经营模式，也就是本书副标题说的“Product Operating Model”，姑且译做“产品经营模式”。

产品团队自身的能力升级自不必说（本书第二部分的内容——产品经营模式下4种关键角色的胜任力），但更关键的是要给产品团队更大的、且对等的权责利（第三部分——产品经营模式的5大关键要素，开始的第8章就是——充分赋权的产品团队）。

老板可能会问，凭什么？我们借用甲乙方的概念来分析。

当产品团队是乙方的时候，不管甲方是内部的业务部门，还是外部的客户，你会发现，通常都是甲方付钱，甲方承担产品不好带来的损失，这时候给乙方赋权显然对甲方不公平。

于是，企业想在“盈利模式（甲方付钱）”不变的情况下，让产品团队转型，是非常困难的，这也是给大客户做产品的难处。只有一个/少量客户（付钱）的“做项目”模式，乙方自然没话语权，这就是事实，我认为“真·产品经理”始终在甲方。

继续，甲乙方也是供需关系，我们举一个特例，2C的互联网产品，天然拥有海量的潜在用户，这时候任何单一用户的话语权都降到极低，决策权就自然转移到产品团队了，也即产品团队变成了甲方。这时候产品团队可以分析以满足用户的“最大公约数”，哪怕C端用户不付钱，也可以挟大量C以令B（付钱）。

这就是需要转变成的“产品经营模式”，不但涉及产品本身，还有业务模式（做什么广义产品）、商业模式（创造什么价值）、盈利模式（怎么赚钱）……我认为这是关键。

相关话题我也写过几篇供参考：

乙方产品经理转甲方的一些具体问题

聊聊 to 大B 和 toG 的产品，确实……很难

咨询案例：再谈企业内的乙方（科技部），如何和平演变，翻身做主人

内部乙方部门的转型之困

“乙方”没有·真·产品经理

我和译者潘农菲老师交流，这本书局限性在哪里？

表面上看，书中给的10个成功案例全是数字化产品，专注在互联网/软件上，而且偏2C，这和C端数字化产品天然可用极低的边际成本服务大量用户有关。

在我看来，“产品经营模式”的适用范围，不在软件硬件等产品形态、不在2C2B等用户类型，只要你能以甲方的方式去服务用户。

承担了更大权责利的产品团队，则需要从对产品负责，到对经营负责，产品负责人要站在老板视角做产品，思考如下潘老师给出的公式。

经营结构 = 产品模式 × 扩张模式 × 盈利模式

延伸阅读：业绩突破的瓶颈首先在经营结构，而非管理

赚谁的钱、怎么赚钱、怎么持续赚钱？从用户价值到商业价值，从需要被输血到（团队）自我造血……

以上。

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苏杰（iamsujie），产品创新顾问，《人人都是产品经理》系列4本书的作者，阿里前8年产品经理，集团产品大学负责人，良仓孵化器创始合伙人。如需产品经理/产品思维/产品创新相关领域的培训咨询服务，欢迎联系这个微信（13758212411）。