BPR项目实施2：组建项目团队

按照计划，下个月中旬，BPR项目将进行启动大会，下周，乙方入场，在项目启动之前，项目章程中涉及到项目组织架构、岗位职责、项目目标、项目范围、里程碑计划、沟通计划、人力资源计划、风险控制计划、项目制度等等都要明确和落实。

到现在为止，还有项目组人员需要确认和落实。

项目组由业务部门、信息部、乙方组成联合团队，总裁挂项目组长，信息部主导、企管部辅助。目前，信息部和乙方团队人员已经确认，业务部门人员还未确认。计划每个业务部门设置一名组长两名关键用户。

按照项目组织架构中的业务单元，我们去每个部门进行未来项目人员的确认，顺便做项目启动前的一次宣贯吧。

整个过程感觉不是太好，阻力很大，业务部门的负责人都守着一亩三分地，考虑自身的工作情况、各种理由推脱，不愿意出人担责任，甚至有的直接说没时间没人。即使拿着总经理已经批准的项目立项报告，还有未来项目上线后的奖金承诺，也无济于事，最终，还有一半的业务部门，未提供明确的关键用户（业务组长默认必须是业务部门负责人）。

这个问题在项目管理中，属于项目干系人管理和资源管理，当然也算一种风险，组内讨论解决方案如下：

1、继续与业务部门沟通，至少要确定一名关键用户，并保证项目期间的出勤时间达到40%；

2、将问题向上反馈，通过高层指派任务到各个业务部门负责人处；

3、制定人员不到位情况下的风险应对计划；

4、制定项目制度，并请企管部严格按照制度考核项目组，必要时杀鸡儆猴，力求保证项目资源稳定；

在确认关键用户的过程中，还发现了另外一个问题，就是由于企业属于夕阳产业，各业务部门负责人大多是年纪偏大，价值观和思维都比较落后的老员工，固执又偏执，完全不明白为什么要上BPR，解释说明也完全不care，他们自己这么多年的经验已经形成一套固有的思维模式，加上位高权重，本身有一股子打不倒的自信，很难说服，以前的项目也会出现一小撮这样的阻力，但是，这个企业的阻力这么多，是没有想到的，可能跟行业有关系吧。

总结，今天出现两个风险点，需要记录并规划解决方案。

1、资源不到位，业务部门参与度不够；

2、BPR意识薄弱，业务部门关注度低，最终也会导致参与度不够。

游说沟通还是高层强压，这是个问题。

有点出师未捷身先死的感觉，哈哈。不过这种情况也正常，所有项目都不会一帆风顺，慢慢来吧。