运作成功的PMO须掌控的五大核心要素

很多人都谈过建立PMO需要哪些要素、环境等等，其实建立PMO并不是登天那么难，一般只要老板想做一定可以做起来。

但是建立来之后，如何发挥相应的价值，如何能够发展成为一个成功的PMO，并不容易！

成功的关键在于组织设计、治理结构、流程体系、人才发展和项目文化这五大核心要素。

 一、组织设计

PMO走向成功的第一步是建立PMO，也就是说在组织里面要这么个单独的机构能够行使PMO的角色，可以直接叫PMO，或者叫项目管理部、战略管理部等。

李昀老师曾经在“PMO究竟是个什么玩意”一文中提到过，建立PMO的初衷无非基于以下几点原因：

第一个是基于某个具体的原因，比如组织中为了解决某个具体问题或者是需要整体优化规范和流程化的项目管理方法。

第二个是基于某种组织瓶颈，PMO的建立是为了解决企业发展曲线上业务和管理上的瓶颈。

第三个是基于某种意志，一般是在公司高管看“别人家的”PMO多么优秀，想要效仿其他公司模式，成立PMO这样的组织。

但不管基于何种原因，万事开头难，如何根据组织形态以及战略布局设计一个合理的PMO并不容易，而且刚开始阻力一般会非常大。

为什么？原因很简单，因为设计PMO就意味着要将组织中某些领导者的权利进行再分配，损害小部分人的利益。

因此，PMO往往会以提升组织效率为切入点，进行组织设计，以降低区域领导者对于此举动的防备心。

同时，需要与公司管理层紧密配合，拿到管理层的“尚方宝剑”，可以说没有高层支持，PMO这事儿你肯定干不成！

二、治理结构

有了PMO的组织形态，接下来最重要的就是建立和调动项目治理委员会或者叫项目指导委员会。

这部分职能基本都是公司管理层来担任，其目的是让公司管理层担负起相应的责任，也就是要给PMO找到背书。

那么，不得不再谈一下治理和管理的区别。

治理类型多种多样，包括组织治理、组织级项目管理 (OPM) 治理，以及项目组合、项目集和项目治理。

以项目治理为例，项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。

而项目管理简单来说是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

这么说可能还太理解，我们可以把项目治理理解为制定交通法规的过程，项目管理则是交警（项目经理）按照交规执法的过程。治理是定规则，管理按规则执行。

有了治理结构，PMO应：

① 根据最佳实践，积极协调项目指导委员会积极参与项目管理事项；

② 进行项目从立项到收尾的风险、资源的决策和批准；

③ 同时，应在项目的每个里程碑进行阶段性验收，决策是否要进入下一个阶段。

三、流程体系

项目管理体系是PMO得以生存和发挥作用的重要支撑。

一般是以企业项目管理现状为出发点，依据项目管理体系化建设理论，从项目管理本质着手，对企业项目管理整体运行进行研究，保证体系的完整性、可执行性和持续改进性特点。

建立公司级的项目管理生命周期框架，明确各部门之间工作边界和成功标的，是建立流程体系的基础。

项目管理体系既要考虑单项目运行要求，又要从企业整体角度进行多项目管理设计，提炼项目的核心业务特点，在把握项目正常运作规律。

比如，我们耳熟能详的华为IPD。

华为早期的研发流程是由研发人员确定产品规格并开发样品，小批量验证后交给测试，测试通过后安排生产，生产环节中的任何问题，都要反馈给研发人员修改，然后再测试，再生产。

研发只对研发成果负责，不关心生产，也不关心市场能否成功，这种串行的开发方式延长了产品开发实践，带来了大量扯皮和成本浪费。

IPD要求成立跨部门团队来负责产品开发，以客户需求导向取代技术导向，从商业视角而不仅仅是技术视角对产品开发进行评估，首先保证做正确的事。

另外通过一系列规范的流程和体系，以及先进的项目管理方法，使产品质量、成本等得到根本性改善。IPD把之前的串行开发模式变为并行开发模式，大大缩短了开发周期。

2003年华为在全公司推行IPD后，产品的研发周期缩短了一半，故障率减少了95%，客户满意度持续上升。

再比如我们汽车行业，每家主机厂都会有自己的一套开发流程，福特的GPDS，通用的GVDP等，尽管节点设置和签发标准不太一样，但都是从整个产品研发生命周期角度建立了完备的流程体系，大体上思路相同。

因此，建立一套符合行业特性，与公司现有的项目生命周期相结合，便于认同和后续推广，同时能对项目产生实际指导价值的流程体系，对PMO的成功也有至关重要的作用。

四、人才发展

人才发展可以分为两部分：项目知识管理和项目经理能力建设。

首先，一个组织想要有好的发展，必须要重视知识管理，知识管理是企业基业长青、实现创新的基石。

人们都说下一个社会是知识社会。

知识管理是通过管理手段和IT技术，促进企业发展过程中不断地产生知识，尤其要将个人经验等隐性知识转化为文字、图片或模型等可表达的显性知识，存留在公司，成为公司的知识资产，进而转化为组织的能力。

知识管理既是企业建立规范制度与知识体系的过程，也是适应企业数字化转型的战略。知识将不因人员流失而流失，通过不断地学习、运用和迭代，使得整个企业的研发能力和效率在已有基础上不断提升。

如何让每一个新项目，新人都能够在最佳实践基础上开展工作，交付更高效、高质量的结果，是PMO要去考虑的要素。

其次，在企业中选拔和培育项目管理人才是PMO一项特别重要的工作。

尤其在强矩阵的组织中，项目经理是最核心的资源，项目经理能力的强弱直接关系到企业项目的运营水平，甚至管关系到企业的经营指标。

关于项目经理的能力建设网上有很多文章，本文就不过多讨论这个话题。但对于PMO来说，有几点是要格外关注的。

① 首先是要有清晰的分级和进阶路径，给项目经理的发展指明方向；

② 其次，要有与之匹配的评价机制，能够客观的对项目经理进行评价和激励；

③ 是要给项目经理提供必要的赋能和培训资源，帮助项目经理建立认知、提升综合能力。

五、项目文化

某位圈内资深项目管理专家曾经说过：企业文化就像空气，有的时候你可能感知不到，但如果没有你一下就会发现。

在项目运行环境中，项目管理文化的成熟是PMO成功的标志。

在PMO建立过程中，整个企业管理者和项目群体需要接受改变，并形成新的“项目工作习惯”，这不得同步渲染项目文化，以润滑来自不同面的抵触和冲突。

在运营PMO的过程中，整个组织机构实施和保持这样的态势需要大量的内部资源。而组织机构中的参与者能够保持这样的动力也非常重要。

因此，无论在哪个阶段，项目文化建设对PMO都异常重要。

项目是企业运营的基础细胞，项目文化 是组织能够强劲发展的土壤。

PMO在推进项目文化建设过程中应该“润物细无声”，不断争取企业和组织人员的理解和认同。

项目文化建设可以在项目相关方中形成共同的价值观，并且完全内化到每个项目人的行为中。这样既提高了效率，又使大家可以在相对愉快的心情中工作，有1+1＞2的效果。

总的来看，组织设计相当于是买辆叫PMO车，治理结构是要遵照的交通法规，完备的流程体系相当于是修好了一条高速公路，关注人才发展是确保找到能够开这辆车的老司机，但是能不能真正的按照预期将PMO这辆车开到一个个目的地，还需要项目文化建设来保证相关成员各司其职，劲儿往一处使，减少内耗。

只有这样，PMO才能走的更远，最终走向成功。（来源：老卡摇项目 卡梅隆 ）