德鲁克日志读后感之八十三

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[b]三月二十六日 多国公司的管理

到了2025年，多国公司很有可能通过战略来实现整合与控制。[/b]

数据表明，多国公司在当前世界经济中所发挥的作用和1913年基本相同，但是它们的性质却已经迥然不同。1913年的多国公司是国内母公司设立海外分公司，这些分公司在各自所在的国家和地区范围内，独立经营，高度自治。现在的多国公司趋向于在全球通过产品和服务的流水线来加以组织。和1913年时候的多国公司相似的是，它们都是通过所有权来实现整合与控制。不同的是，到了2025年，多国公司很有可能通过战略来实现整合与控制。当然，所有权的属性依然存在，但是企业战略联盟、联合经营、少数股权、签订协议和合同的技术诀窍，将会逐渐成为整个公司联合体的基石。

这样的组织结构需要一种全新的高层管理。在很多国家里，甚至在一些规模巨大、结构庞杂的公司里，高层管理依然被视为经营管理的一种延伸。而未来的管理高层有可能成为一个特点鲜明、完全独立的机构——它将代表整个公司。

行动指南：

你和你上司的管理经验是仅仅能够应付部门的琐事，还是足以驾驭业务庞大、战略合作伙伴众多的公司联合体？去做两件事，例如阅读一本关于其他公司管理或文化方面的书，或是和一个有过合作制工作经验的管理者谈心，以便能够提升你作为一个战略合作伙伴应有的个人魅力。

[b]摘自：[/b]

彼得·德鲁克《未来社会的管理》（Managing in the Next Society）
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[b]评注：[/b]

本篇日志源自《未来社会的管理》第4部分“未来社会”第3节“公司的未来”，文章发表于2001年。德鲁克在原文中紧接着指出了多国公司高管层的一项最重要的工作：寻求公司长短期绩效之间的平衡；并在企业的利益相关者，即顾客、股东、知识员工、社区等等，彼此对立的需求之间寻求平衡。

因 2008年第三季度亏损严重，联想撤换了CEO美国人阿梅里奥，退隐四年多的柳传志重新担任董事长。在媒体大声叫好的同时，也不禁让人对联想的国际化道路心生疑虑。中国走出国门的公司本来就很少，从五年前的放眼世界，到今天的“还是要专注国内市场”，真说不清是进步还是退步。

跨国问题，离中国大部分企业都太遥远。德鲁克对跨国公司的思考，能否用来应对跨地域问题呢。现在的企业家很少趴窝，光啃窝边草，不成兔子尾巴才怪。要把业务发展到全国，管理就会成为一个大问题。设办事处、建分厂、收购、特许加盟、联合经营等方式，都会带来很多管理的挑战。

中国乳业近期新闻不断，三鹿奶粉出事之前，光明乳业也因郑州光明的“回奶”和“早产奶”事件闹得沸沸扬扬。乳业竞争激烈，逼迫厂家大力拓展区域市场。光明危机平息后，董事长王佳芬阐述了光明乳业的三阶段合作模式：与本地企业合作、收购本地成熟企业、自己建厂。王佳芬感叹，对于全国化的企业来说，诸侯不容易管理，管得多会死，放开又很容易乱。山高皇帝远，没有有效的管理手段，肯定要出乱子。

德鲁克预测，将来的大公司将通过战略来实现整合和控制，管理层也将从经营管理向战略管理转型。德鲁克的想法很有道理，如果纠缠在经营细节上，公司越大，总部的管理就越难。既然管不好，索性就放弃，专注于核心技术、战略、文化等更抽象的企业要素。

战略是软件，有了软件，硬件才能发挥作用。一个没有战略的企业，打造不了真正的团队，最多聚集为一个团伙。如果把国家当成一个超级企业，来自天南海北的各色人等靠什么维系在一起呢，靠的也是“战略”，是看似空洞的民族文化。在这一点上，大大小小的企业都无法回避和绕行。