《业务三板斧：定目标、抓过程、拿结果》读书笔记3

关于目标，关键是共识目标：

为什么不是共识目标，而是共信目标？
共识目标是指管理者通过沟通，让所有团队成员就目标以及实现目
标的方法达成一致。当个人与组织、个人与个人之间出现“路径选择
差异”的时候，我们就可以将“目标共识”作为解决一切矛盾的基本准
则，也就是所谓的君子和而不同。
共信目标是指管理者在共识目标的基础上，让团队成员相信目标能
够达成，继而通过大家共同奋斗来见证目标达成。共信目标比共识
目标层次更高。阿里巴巴有句话广为流传：“因为相信，所以看
见。”眼见为实，大部分人的认知或理解是因为看见而相信，只有少
数人是因为相信而看见。管理者要通过向下沟通让团队成员先相信
后看见。



比如组织的最高层次，就是比如我党了，完全是符合最后一列“组织”的描述。

这里我分享一个清晰明确的方法，简称“目标三共”，如图1-17所
示。在这个方法里，管理者要与上级、平级和下属共信目标。





向上沟通要共识角色定位：辅助者+执行者
要想做好向上沟通、共识目标，管理者要进行角色认知上的转变。
角色是一种有意识的选择，面对特定的问题，人们选择了某个角
色，就会产生对应的想法和行动。当管理者与上级共识目标时，其
要从单纯的执行者转变为辅助者——“我”首先是辅助者，其次才是
执行者。
需要注意的是，这两个角色的顺序不能改变。企业中最常见的一种
现象是：管理者认为自己只是上级或企业经营者的决策的执行者，
目标是上级或企业经营者的，不是自己的。这是一种典型的“打工者
心态”，是管理者向上沟通时的思维禁区。
彼得·德鲁克认为：“工作要想卓有成效，下属能发现并发挥上司的
作用是关键。”德鲁克的话道出了向上沟通的精髓——目标不是上级
的，而是“我们”共同的。管理者要辅助上级，共同达成目标，上级
任何关于目标的决策、策略都需要得到管理者的支持和认可


向上三点共识法：共识目标、共识价值、共识荣誉

管理者如何与上级进行目标、价值、荣誉共识？
管理者与上级共识目标的时候，要有胆量，不要害怕，心中有不明
白的地方要敢于说出来，要敢把乌纱帽踩在脚下，不要因畏惧上级
而不敢提问，要敢于说出自己的意见与建议。
上下级间的沟通并不是一件轻松的事。向上沟通时最常见的问题是
很少有人会讲真话。我们的传统文化奉行中庸之道，尤其是在职场
中，“既不反对，也不赞成”“既不讨好，也不得罪”的态度占据主流
地位。正因如此，上下级之间缺少很多必要的沟通，这就造成团队
目标共识不到位、目标理解不清晰。
管理者和上级沟通时，最需要的是胆量。管理者为了更好地执行目
标、达成目标，要积极主动地与上级进行沟通，聆听上级的想法，
征求上级的意见，同时提出自己的建议。很多管理者与上级沟通时
总是战战兢兢，患得患失，担心自己的想法被否定，担心自己被批
评。此时，管理者要放下“小我”，就事论事，如果必要的争执、冲
突和否定能够更好地解决问题，这才算得上是有意义的争执、冲突
和否定。


平级沟通要共赢

管理者要想扮演好协调者、合作者的角色，须牢记“平级沟通三原
则”。
• 原则1：用建言代替直言；
• 原则2：用提问代替批评；
• 原则3：追求共同利益。
平级三点共赢法：目标、策略、责任

一是共赢目标。当两个团队协同工作时，管理者要找到彼此共同的
目标，并就这一共同目标和各自的团队成员取得共识。共赢目标的
核心在于管理者能够共同看见、彼此认同企业的总目标。
二是共赢策略。共赢的关键是共创。共创不是我安排你，也不是你
安排我，而是大家基于共同的目标进行创造、讨论，最后形成达成
目标的策略、方法。共赢策略的目的是培养团队成员的责任感，产
生达成目标的驱动力。管理者在与平级共赢目标时，要让所有的团
队成员参与达成目标的策略与方法的讨论，在经过集体讨论后形成
最终的目标达成策略。
三是共赢责任。管理者在与平级共赢目标时，要将目标达成的行动
步骤明确地列举出来，将任务明确地指派到人，并将相关的分工责
任变成书面的表达，分发给团队成员，与团队成员共赢责任。共赢
责任的目的是责任到人、各自担当、协同配合。

管理者在与平级沟通共赢目标时，话术可参考以下“四问”。
• 为什么？（对方凭什么与你协同工作）
• 做什么？（明确具体细节）
• 怎么做？（明确具体要求）
• 有什么价值？（对达成目标有什么帮助）


平级沟通最怕的是没有肺腑之言，点到为止，表面一团和气，但内
里四分五裂。管理者要想与平级共赢目标，拿到结果，就要勇于面
对问题。“隔靴搔痒”式的沟通浪费时间，也没有一点儿价值和意
义。真正有意义的沟通是彼此坦诚相待，释放主观能动性，将各自
的观点“晒出来”，在阳光下获得更多的能量。
管理者要想做到有肺腑之言的沟通，需要做到“平级四不”。
一是理解不误解。在平级沟通中，真诚是第一位的，真诚的沟通可
以使双方的想法清晰化、明朗化，减少误解。在平级沟通中，管理
者忌用这样的句式：“不是已经和你说过”“让领导决定吧”。这样的
句式对解决问题毫无帮助，反而因为情绪化的表达，使沟通变成争
执。
二是补台不拆台。平级之间是支持和合作关系，一荣俱荣，一损俱
损。因此，作为利益共同体，平级之间要互相给予支持，而不是互
相拆台。互相拆台是典型的损人不利己的行为。
三是分工不分家。平级之间所属团队、部门不同，分工不同。就像
一辆汽车的零部件，虽然功能不同，但最终目的都是让汽车正常行
驶。任务有分工，但利益不分家。不管是哪个团队、哪个部门，都
是企业的有机组成部分，整体利益大于局部利益。
四是交心不多心。“人心若平，世间便无不平之事”。平级之间沟通
时，最怕的就是心理不平衡，觉得自己做多了，别人做少了，或者
因为一些误解导致互相猜疑。不多心，是人与人之间相处的秘诀，
也是平级之间沟通的秘诀

向下沟通要共启
角色定位：领航员、教练
要想做好向下沟通，共启目标，管理者要进行角色认知上的转变

从“教授”到“教练”
要做到目标共启，管理者其次要做的是从“教授”角色转变为“教
练”角色。
管理者不能只是“嘴上功夫了得，只说不听也不做”，而是要“既说又
听更要做”。管理者既要说清楚目标和目标的达成策略等，也要辅导
员工达成目标。阿里巴巴在管理上有一个非常著名的原则：视人为
人。走上管理岗后，管理者必须认识到：下属首先是人，其次才是
员工。是人就有喜怒哀乐、兴趣偏好、理想追求，管理者要正视人
的这些特点，才能更好地进行向下沟通。
“教练”的角色职责主要是关注人。事是人做出来的，目标是人共同
达成的。管理者要起心动念，视人为人，以人为本，多关注团队成
员的动向、能力特点、工作状态，做到知人善任、因材施教，全力
帮助团队成员走向成功。


管理者如何与团队成员共启目标？管理者与团队成员共启目标的方
法有三点，这里总结为“三元共启”



1）共启动力
  要想让团队成员对目标达成有动力，管理者要做的是赋予目标员工
个人层面的意义。目标不是企业的，不是团队的，而是员工自己
的。管理者要清楚地告诉员工，目标实现后，员工能得到怎样的收
获。人只有先清楚“为什么做”才有更大的动力去做好。
管理者要想更好地共启动力，需要寻找“两个点”。
一是寻找意义点。通俗地说，就是赋予目标意义。目标并不是孤立
的，往前溯源，它因企业的愿景而生，与诸多因素相连。目标不是
一叶浮萍，而是活生生的、富有生命力的。目标背后的“意义”是指
市场价值的彰显、跨越里程碑的荣耀等。当感性的“意义”和理性的
目标结合起来，目标就有了温度，能有效刺激员工去冲击目标，因
为意义感是人性的共同需求。
管理者赋予目标意义时，要清晰地告诉团队成员：实现了这一目标
后，我们将为客户创造什么价值？我们能帮助客户取得什么成就？
企业哪些方面会实现增长（比如利润、竞争优势、市场占有率
等）？团队会有什么收获（比如团队荣誉、团队排名、团队战斗力
等）？员工个人会有什么成长与收获（比如升职加薪、个人技能提
升、个人核心竞争力提升等）？

2） 共启方向作为管理者，如果你帮助团队成员明晰一个月的目标，你只能是他
的主管；
• 如果你帮助团队成员明晰三个月的目标，你能做他的经理；
• 如果你帮助团队成员明晰一年的目标，你可能是他的总监；
• 如果你帮助团队成员明晰三年或五年的目标，你就不再是他的管理
者了，而是他的人生导师。
管理者与团队成员共启方向时，可以问自己以下三个问题，把以
下“三问”向团队成员说清楚了，共启方向也就做到位了。
• 为什么要达成这样的目标？为什么是这个数字？
• 目标来源是什么？
• 目标背后的意图是什么？

3） 共启方法

管理者共启目标的第三点是共启方法。管理者不能简单地将目标丢
给员工，喊几句口号、拍拍肩膀了事。在执行层面，管理者需要协
助员工将“结果性目标”分解为具体的“行动小目标”，在达成方法上
关注策略与过程。比如，我们如何去完成这个目标？目标落地的职
责分工和行动计划是什么？
管理者在共启方法时，要向团队成员讲清楚以下“六问”。
• 目标是什么？是业绩目标、招聘目标，还是培训目标？
• 做到什么程度才算达成目标？比如业绩目标是做到1 000万元、
2 000万元，还是5 000万元？
• 截止时间是什么？总体完成时间有多长？有没有阶段性的截止时
间？
• 目标的用意是什么？我们希望通过这个目标实现什么目的？比如招
聘是为了服务新业务，还是为了稳固旧业务？用意不同，对应的实
施路径也不一样。
• 目标的实施路径是什么？意图和路径通常隐藏在子目标里。所以，
管理者无论是向上理解，还是向下传达，不能只围绕总目标展开，
还要围绕它的子目标展开。
• 上级有什么资源支持？为了完成这个任务，可以利用哪些可能上级
掌握而我们不曾掌握的资源？

最后书中归纳了三个不错的表：

1）管理者与上级共识目标的问题清单
   

2） 管理者与平级共赢目标的问题清单




3） 管理者与团队成员共启目标的问题清单