软考高项-考前冲刺资料-M 类【项目管理类】【光头张老师出品】

想报名学习的，可联系我

重点考点汇总

一、案例答题时需要注意：

1.条目写要清晰，要标注 1、2、3、4、…
2.关键字突出，关键字一定是专业词汇如 “监控”“控制成本”…等等,代替自己平时工作中的用此。
3.尽量多写几点，错了不扣分，但是避免重复写，避免写了一大段的内容，但是表达的是一个观点。
4.答题一定要有逻辑性（按过程组、知识域的顺序来找茬）。
5.计算题要清晰的写出（公式+代数正确+计算过程+正确结果）。
6.计算题避免出现低级错误，避免第一问的数计算错误，导致后边所有的结果都错。

二、重点考点汇总：

1、项目的定义：项目是为提供一项独特的产品、服务或成果所做出的临时性工作。
2、项目的特点：临时性、独特性、变更性、价值型。
3、项目管理的定义：项目管理就是将知识、技能、工具与计算应用于项目活动，以满足项目的要求。
4、项目组合管理：做正确的事。项目集和单项目管理：正确地做事。
5、PMO的类型：支持型、控制型、指令型。指令型的控制成都最高。
6、项目管理12个原则：成为勤勉、尊重和关心她人的管家；有效地干系人参与；营造协作的项目团队环境；展现领导力行为；识别、评估和响应系统交互；优化风险应对；将质量融入到过程和可交付物中；根据环境进行裁剪；聚焦于价值；为实现预期的未来状态而驱动变革；驾驭复杂性；拥抱适应性和韧性。
7、项目生命周期：指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。包括：预测型（计划驱动型）、迭代型、增量型、适应型（敏捷型）和混合型等。
8、8个项目绩效域：干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、度量、不确定性。
9、项目投资前时期的四个阶段：项目建议与立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策。在实际工作中，初步可行性研究和详细可行性研究可以依据项目的规模和繁简程度合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。升级改造项目只做初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。
10、项目建议书（立项申请）的核心内容：①项目的必要性；②项目的市场预测；③项目预期成果（如产品方案或服务）的市场预测；④项目建设必要的条件。
11、可行性研究的内容：①技术可行性分析；②经济可行性分析；③社会效益可行性分析；④运行环境可行性分析；⑤其他方面的可行性分析。
12、项目评估：指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从国民经济与社会、组织业务等角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
13、项目章程内容：

• 项目目的；
• 可测量的项目目标和相关成功标准；
• 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
• 整体项目风险
• 总体里程碑进度计划

14、项目启动会：向干系人分发已批准的项目章程，确保他们理解项目的意义和目标，以及各自的角色和职责。
15、项目管理计划-内容：3个基准（范围基准、进度基准、成本基准）；10个子计划：（范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人）；其他组件（变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期描述、开发方法、管理审查）
16、项目开工会：明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。
17、指导与管理项目工作-输出：可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。
18、监控项目工作：输入工作绩效信息->输出工作绩效报告。工具技术：专家判断、决策、会议、数据分析**（备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析）**
19、变更控制流程：①申请、②分析、③沟通、④审批、⑤执行、⑥记录、⑦文档
20、变更控制要点：变更控制贯穿项目始终，项目经理承担最终责任。整个项目生命周期，任何干系人都可以提出变更请求。可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和配置管理系统中。变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程。
21、结束项目或阶段：输入验收的可交付成果->输出最终产品、服务或成果移交。
22、范围管理存在的问题：缺少范围管理计划和需求管理计划；干系人对需求理解不一致；需求分析不完善；需求定义不准；没有需求验证；缺少范围定义和范围基准；变更没管好；没有范围确认。
23、收集需求：输出：需求文件、需求跟踪矩阵。工具与技术：①专家判断；②数据收集（头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照）；③数据分析；④决策（投票、独裁型决策制定、多标准决策分析）；⑤数据表现（亲和图、思维导图）；⑥人际关系与团队技能（名义小组技术、观察和交谈、引导）；⑦系统交互图；⑧原型法
24、范围说明书的内容：产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任等。
25、WBS分解的步骤：①识别和分析可交付成果及相关工作；②确认WBS的结构和编排方法；③自上而下逐层细化分解；④为WBS组件制定和分配标识编码；⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当。
26、WBS分解需要注意的：①WBS必须是面向可交付成果的；②WBS必须符合项目的范围（100%原则）。③WBS的底层应该支持计划和控制。④WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责。⑤WBS应该控制在4-6层。⑥WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。⑦WBS的编制需要所有项目干系人的参与。⑧WBS并非一成不变的。
27、WBS的结构：可以采用多种形式：①以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层。②以主要可交付成果作为分解的第二层。③纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）。随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS。
28、范围基准：经批准的项目范围说明书、WBS、WBS词典
29、确认范围的一般步骤包括：①确定需要进行范围确认的时间；②识别范围确认需要哪些投入；③确定范围正式被接受的标准和要素；④确定范围确认会议的组织步骤；⑤组织范围确认会议。
30、确认范围与控制质量：确认范围关注可交付成果的验收，控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。
31、进度落后采取的措施：赶工，适当增加资源；（成本超支时不适用）；快速跟进，并行或部分并行的开展工作；改进方法、提高效率；加强质量管理，减少返工；使用高素质资源或经验丰富的人员；提交变更请求，变更项目范围/进度/成本基准等等；
32、估算活动持续时间的技术:①专家判断；②类比估算；③参数估算；④自下而上估算；⑤三点估算（乐观时间、最可能时间、悲观时间）；⑥数据分析（备选方案分析、储备分析）；⑦决策；⑧会议；
33、三点估算公式：（贝塔分布的）期望值：tE=(to +4tm +tp)/6;标准差σ:σ=(tp- to)/6

34、制定进度计划的技术：①进度网络分析；②关键路径法；③资源优化（资源平衡、资源平滑）；④数据分析（假设情景分析、模拟）；⑤提前量和滞后量；⑥进度压缩（赶工、快速跟进）；⑦计划评审技术；⑧项目管理信息系统；⑨敏捷或适应型发布规划
35、成本类型：直接成本（直接可以归属于本项目工作的成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等等）、间接成本（来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用。如税金、额外福利和保卫费用等）；可变成本（随着生产量、工作量或时间而变的成本，比如 原料费、燃料费等等）、固定成本（不随着生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。比如生产线、设备、机械的采购成本等等）；机会成本（利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会所造成的损失。不做减法）、后悔值（决策失策造成的损失价值。本方案后悔值=最佳方案收益-本方案收益。做减法）；沉没成本（指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本）；全生命周期成本（在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本）。
36、成本基准：成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。总预算=成本基准+管理储备；成本基准=BAC；成本基准包括应急储备。
37、控制成本的技术：①专家判断；②数据分析 （挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析）；③完工尚需绩效指数；④项目管理信息系统。
38、规划质量管理的技术：①专家判断；②数据收集 （标杆对照、头脑风暴、访谈）；③数据分析 （成本效益分析、质量成本）；④决策技术；⑤数据表现 （流程图、逻辑数据模型、矩阵图、思维导图）；⑥测试与检查的规划；⑦会议。
39、规划质量管理的输出：质量管理计划、质量测量指标、项目管理计划更新、项目文件更新。
40、管理质量的定义和作用：管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。主要作用：①提高实现质量目标的可能性；②识别无效过程和导致质量低劣的原因；③使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态。
41、管理质量的技术：①数据收集；②数据分析（备选方案分析、过程分析、根本原因分析）；③决策技术；④数据表现（亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图）；⑤审计；⑥面向X的设计；⑦问题解决；⑧质量改进方法；
42、管理质量的输出：质量报告、测试与评估文件、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新。
43、控制质量的定义和作用：管控制质量是为了评估绩效、确保项目输出完成、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。主要作用：①核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收；②确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。
44、控制质量的技术：①数据收集（核对单、核查表、统计抽样、问卷调查）；②数据分析（绩效审查、根本原因分析）；③检查；④测试/产品评估；⑤数据表现（因果图、控制图、直方图、散点图）；⑥会议。
45、控制质量的输出：核实的可交付成果、质量控制测量结果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新。
46、规划资源管理：技术：①专家判断；②数据表现（层级型、矩阵型、文本型）；③组织理论；④会议。输出：资源管理计划、团队章程、项目文件更新。
47、估算活动资源：技术：①专家判断；②自下而上估算；③类比估算；④参数估算；⑤数据分析；⑥项目管理信息系统；⑦会议。输出：资源需求、估算依据、资源分解结构、项目文件更新
48、获取资源的输出：物质资源分配单、项目团队派工单、资源日历、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新。
49、建设团队的技术：①集中办公；②虚拟团队；③沟通技术（共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件）；④人际关系与团队技能（冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设）；⑤认可与奖励；⑥培训；⑦个人和团队评估；⑧会议
50、冲突应对策略：①撤退/回避。②缓和/包容。③妥协/调解。④强迫/命令。⑤合作/解决问题。
51、团队阶段（塔克曼阶梯理论）：①形成阶段。②震荡阶段，③规范阶段，④发挥阶段，⑤解散阶段。
52、权力来源：①奖励。②惩罚。③职位。④专家。⑤参照。
53、马斯洛需求层次：从低到高：①生理。②安全，③社交。④最尊重。⑤自我实现。郝茨伯格双因素理论：①激励因素（满足->满意；不满足->没有不满意）。②保健因素（满足->没有不满意；不满意->不满意）
54、X/Y理论：①X理论，人性本恶。②Y理论，人性本善。
55、期望理论：激励水平等于目标效价和期望值的乘积：目标效价值✖期望值
56、沟通模型关键要素：①编码；②信息和反馈；③媒介；④噪声；⑤解码。
57、沟通模型5种状态：①已发送；②已收到；③已理解；④已认可；⑤已转化为积极的行动。
58、沟通方法：互动沟通；推式沟通（信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等等）；拉式沟通（企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等等）。
59、沟通路径：N✖（N-1）/2 （假设包括项目经理在内共有N个项目干系人）。
60、项目沟通记录：绩效报告；可交付成果；进度进展；产生的成本；演示；干系人需要的其他信息。
61、风险的特性：随机性（偶然性）、相对性（不同人承受力不同）、可变性（会变化）。
62、风险的分类：纯粹风险、投机风险；自然风险、人为风险；可管理风险、不可管理风险；局部风险、总体风险；已知风险、可预测风险（已知-未知）、不可预测风险（未知-未知）。
63、规划风险管理的输出：风险管理计划，内容；风险管理战略；方法论；角色与职责；资金；时间安排；风险类别；干系人风险偏好；风险概率和影响定义；概率和影响矩阵；报告格式；跟踪。
64、识别风险的技术：①专家判断；②数据收集（头脑风暴、核查单、访谈）；③数据分析（根本原因分析、假设条件呵呵制约因素分析、SWOT分析、文件分析）；④人际关系与团队技能；⑤提示清单；⑥会议。
65、实施定性风险分析的技术：①专家判断；②数据收集；③数据分析（风险数据质量评估、风险概率和影响评估、其他风险参数评估）；④人际关系与团队技能；⑤风险分类；⑥数据表现（概率和影响矩阵、层级图）；⑦会议；
66、实施定量风险分析的技术：①专家判断；②数据收集；③人际关系与团队技能；④不确定性表现方式；⑤数据分析（模拟、敏感性分析、决策树分析、影响图）
67、风险应对策略：上报、规避、减轻、转移、接受；机会应对措施：上报、开拓、提高、分享、接受。
68、整体风险应对策略：规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受。
69、监督风险的技术：①数据分析（技术绩效分析、储备分析）；②审计；③会议。
70、风险登记册：记录并跟踪已识别风险（包括风险类别、优先级、应对措施、是否发生、应对结果等等）。
71、规划采购管理：技术：①专家判断；②数据收集；③数据分析；④供方选择分析（最低成本、仅凭资质、基于质量或技术方案得分、基于质量和成本、唯一来源、固定预算）；⑤会议。输出：采购管理计划、采购策略、采购工作说明书、招标文件、自制或外购决策、独立成本估算、供方选择标准、变更请求、项目文件更新、组织过程资产更新
72、招投标程序：①招标人发布招标公告（或投标邀请）；②如果需要，招标人组织潜在投标人现成踏勘；③投标人投标；④开标；⑤评标；⑥确定中标人；⑦签订合同
73、实施采购：技术：①专家判断；②广告；③投标人会议；④数据分析；⑤人际关系与团队技能。输出：选定的卖方、协议、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。
74、控制采购的技术：①专家判断；②索赔管理；③数据分析（绩效审查、挣值分析EVA、趋势分析）；④检查；⑤审计
75、合同类型的选择：如果工作范围很明确，已具备详细的细节，使用总价合同；如果工作范围尚不明确，则使用成本补偿合同；范围不清楚，工作不复杂，需要快速签订，使用工料合同；双方分担风险，则使用工料合同；买方承担成本风险，使用成本补偿合同；卖方承担成本风险，使用总价合同；如果是购买标准产品，且数量不大，使用单边合同。
76、2个合同的区别：单项承包合同是供应商跟甲方签；分包合同是供应商跟总包签，总包是乙方。
77、识别干系人的技术：1、专家判断；2、数据收集（问卷和调查、头脑风暴）；3、数据分析（干系人分析、文件分析）；4、数据表现（作用影响方格、干系人立方体、凸显模型、影响模型、影响方向（向上、向下、向外、横向）、优先级排序）；5会议。
78、干系人参与度：不了解；抵制；中立；支持；领导（领导比支持相对更积极一些）。
79、文档分类①开发文档。描述开发过程本身，基本的开发文档包括：可行性研究报告和项目任务书；需求规格说明书；设计规格说明，包括程序和数据规格说明；开发计划；软件集成和测试计划；质量保障计划；安全和测试信息。②产品文档。描述开发过程的产物，基本的产品文档包括：培训手册；参考手册和用户指南；软件支持手册；产品手册和广告。③管理文档。记录项目管理的信息，例如：开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录；软件变更情况的记录；开发团队的职责定义；项目计划、项目阶段报告；配置管理计划。
80、文档质量分级：①最低限度文档（1级文档）；②内部文档（2级文档）；③工作文档（3级文档）；④正式文档（4级文档）。
81、信息（文档）编制规范：文档书写规范、图表编号规则、文档目录编写标准和文档管理制度。
82、配置管理的内容：①制订配置管理计划；②识别配置项；③配置项控制；④配置状态报告；⑤配置审计（功能配置审计、审计配置项的一致性；物理配置审计、审计配置项的完整性）；⑥配置管理回顾与改进；
83、配置项：为配置管理设计的硬件、软件或二者的集合，在配置管理过程中作为一个单个实体来对待。配置项分为基线配置项和非基线配置项两类。所有配置项的操作权限应由CMO（配置管理员）严格管理，基本原则是：基线配置项向开发人员开放读取的权限；非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放。
84、配置项状态：配置项刚建立，其状态为“草稿”。配置项通过审核后，其状态变为“正式”。此后若更改配置项，则其状态变为“修改”。当配置项修改完毕并重新通过评审后，状态变为“正式”。
85、配置项版本号：草稿：格式为0.YZ, YZ的数字范围为01-99。正式：格式为X.Y，X为版本号，取值范围为1-9。修改：格式为X.YZ。
86、配置库：①开发库，也称为动态库、程序员库或工作库，保存当前正在开发的配置实体，是个人工作区，开发人员自行控制；②受控库，也称为静态库、发行库、软件仓库，包含已发布使用的各种基线的存档，被置于完全的配置管理之下。产品完成系统测试后，作为最终产品存入，等待交付用户或现场安装。
87、配置库的建库模式：①按配置项的类型分类建库，适用于通用软件的开发组织；②按开发任务建立响应的配置库，适合专业软件开发组织。
88、配置审计：也称配置审核或配置评价，包括功能配置审计和物理配置审计。功能配置审计。审计配置项的一致性（配置项的实际功效是否与其需求一致），具体验证主要包括：①配置项的开发已圆满完成；②配置项已达到配置标识中规定的性能呵呵功能特征；③配置项的操作和支持文档已完成并且最符合要求的等。物理配置审计。审计配置项的完整性（配置项的物理存在是否与预期一致），具体验证主要包括：①要交付的配置项是否存在；②配置项中是否包含了所有必须的项目等。
89、变更分类：根据变更性质可分为重大变更、重要变更和一般变更，可通过不同审批权限来控制；根据变更的迫切性可分为紧急变更、非紧急变更。
90、变更工作程序：①变更申请、②对变更的初审、③变更方案论证、④发出通知并实施、⑥实施监控、⑦效果评估、⑧变更收尾。
91、版本发布前的准备工作包括：①进行相关的回退分析；②备份版本发布所涉及的存储过程、函数等其他数据的存储及回退管理；③备份配置数据，包括数据备份的方式；④备份在线生产平台接口、应用、工作流等版本；⑤启动回退机制的触发条件；⑥对变更回退的机制职责的说明，如通知相关部门，确定需要回退的关联系统呵呵回退时间点等。
92、回退步骤通常包括：①通知相关用户系统开始回退；②通知各关联系统进行版本回退；③回退存储过程等数据对象；④配置数据回退；⑤应用程序、接口程序、工作流等版本回退；⑥回退完成通知周边关联系统；⑦回退后进行相关测试，保证回退系统能够正常运行。⑧通知用户回退完成等。
93、泰勒总结出了科学管理的五大原则：①工时定额化。②分工合理化；③程序标准化；④薪酬差额化；⑤管理职能化；
94、统计过程控制（SPC）：是指应用统计技术对工作过程中的各个阶段进行分析、监控和评估，建立并保持工作过程处于可接受的并且稳定的水平，从而确保产品与服务符合规格要求的一种管理技术。
95、六西格玛：是一种改善组织质量流程管理的技术，强调“零缺陷”的预防控制和过程控制，带动组织质量大幅提升，同时降低生产和交付成本的方法。
96、常见的组织总体战略类型主要包括：发展型战略；稳定型战略、紧缩型战略；其他类型（复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略等等）。
97、组织战略通常具备的特性包括：全局性；长远性；纲领性；指导性；竞争性；风险性；相对稳定性；
98、绩效评估6个因素：被评估者、评估者、评估实际和周期、评价指标、评定形式、绩效评估数据和收集。
99、绩效评估的方法：①排序法；②硬性分布法；③尺度评价表法；④关键事件法；⑤平衡积分卡法；⑥目标管理法
100、绩效评估的方法：①组织数字文化；②数字人才队伍；③数字化绩效评价；④业务模式创新；⑤数字化产品和服务；⑥数字化营销。
101、人力资源管理主要包括：规划；招聘；维护；提升；评价
102、整体性的人力资源计划应该包括3个部分：①供给报表；②需求报表；③人力报表。
103、常用的招聘效果主要从5个方面进行评估：①招聘周期；②用人部门满意度；③招聘成功率；④招聘达成率；⑤招聘成本
104、员工培训的4个基本步骤：①评估组织开展员工培训的需求，确定组织绩效或发展要求方面的偏差是否可以通过员工培训来弥补。②设定员工培训的目标。③设计培训项目；④培训的实施和评估。
105、常见的流程检查方法主要有：流程稽查、流程绩效评估、满意度评估和流程审计等等。
106、流程评价的应用：①流程优化；②绩效考核；③过程控制；④纠正措施；⑤战略调整。
107、知识管理的特征包括：①知识管理是优化的流程。②知识管理是管理。③知识管理依赖于知识。
108、知识管理可以达成的目标包括：①实现组织的可持续发展。②提高员工素质及工作效率。③增强服务对象满意度。④提升组织的运作绩效。
109、显性知识具有4个主要特征：①客观存在性；②静态存在性；③可共享性；④认知元能性。
110、隐性知识具有6个主要特征：①非陈述性；②个体性；③实践性；④情景性；⑤交互性；⑥非编码性
111、营销活动管理：包括市场营销的分析、计划、执行、组织、控制
112、发明是指对产品、方法或者其改进所提出的新的技术方案。实用新型是指对产品的形状、构造或者其结合所提出的适于实用的新的技术方案。外观设计，是指对产品的整体或者局部的形状、图案或者其结合以及色彩与形状、图案的结合所作出的富有美感并适于工业应用的新设计。
113、经商标局核准注册的商标为注册商标，包括商品商标、服务商标呵呵集体商标、证明商标。