IT项目管理 第五章 习题

一、单选题

1．赶工指的是：A
A．用经济手段缩短项目工期
B．让项目团队加班加点
C．通过调整资源包括增加资源来压缩历时
D．通过对以最低成本为基础的各项选择的分析后，调整项目总历时

D：重点放在最低成本上，这可能看起来不错，但是赶工是两种典型的历时压缩(而不是历时调整)方法之一

2．下列哪项能够最准确的解释为什么团队需要审定最终进度计划? A
A．为了确保能够按进度计划完成任务
B．为了提高团队的认同和忠诚度
C．为了得到一个较好的成本估算
D．为了改进沟通

根据历时估算的资源分配决定着进度。在把项目日历用于进度计划后，所有的活动就可以有日历日期了。由团队来批准进度计划听起来可能很奇怪。进度计划开发是确定项目活动的计划开始和结束时间。团队的批准或至少是团队成员对最终进度计划的审核是为了确保每个团队成员了解活动的计划开始日期。从团队成员参与最终进度计划的意义上讲，团队的认同也是期待的。
A比C的副作用要好得多。D改进沟通也是期待的，但是它也没有A那么有效。

3．在计划过程中，你发现完成项目所需要的时间长于可以使用的时间。你应该如何做? D
A．告诉客户要求的竣工日期无法满足
B．告诉管理层要求的竣工日期无法满足
C．花一定时间确定哪些工作可以在可用的时间内完成并仅仅完成这些工作
D．确定赶工和／或快速跟进的方法，并向管理层提出你推荐的建议

如果你还没有探讨减少项目工期的方法，则不应该告诉客户或项目经理该日期无法满足。建议你向管理层提出各种方案，以便管理层可以权衡每个方案的影响并从中选择最好的方案。
C的隐含含义是仅仅考虑范围，而此时，也可以考虑成本、资源、质量和客户满意度。

4．一个单节点项目图表明下述两个关键路径上的活动：D-E-J-L和D-E-G-I-L。每项活动的历时至少都是3天时间，活动L除外，活动L的历时是一天时间。如果你接到指令，要求将项目压缩一天时间，下述哪项活动最可能发生变化? D
A．L
B．E或J
C．G或I
D．D或E

两个关键路径共有的活动最可能变化，即：活动D、E和L。但是，活动L的历时是一天时间，不可能被压缩到零天，所以，活动L不能变。因此，答案是活动D或E。

5．在活动定义期间，一名团队成员确定了一项需要完成的任务。但是，另外一名团队成员认为按照项目章程理解，该活动不是项目的组成部分。项目经理应该如何做? D
A．试图在团队成员之间达成共识
B．自己决定该项活动是否包括在内
C．与最终客户进行商谈
D．与项目发起人商谈

涉及项目章程的澄清，因此，必须提交批准章程的发起人澄清。

6．在进度计划制定过程中，下述哪项将为最可能的活动历时估算提供最好的依据和基础? D
A．专业组织发布的劳动力生产率信息
B．顾问估算的总体人时数
C．制定项目预算时，使用的最初估算
D．两年前在同一设施完成的类似项目的进度计划

最近的历史数据为最初项目进度计划的制定将提供最没有任何偏见的、最客观的依据。

7．何时应该设立进度计划基线? D
A．在项目开始时，并且用于比较状态报告内的进度绩效情况
B．在项目结束时，因为管理层不介意，所以不用过多地关注进度计划基线
C．在项目结束时，并且需要归档
D．在项目开始时，并且在项目期间使用，用于衡量绩效情况

基线用于衡量整个项目的绩效，而不仅仅是进度。

8．一项任务需要更多的时间完成，项目经理确定有充足的储备，可以满足时间变更。谁需要对此变更进行批准? B
A．管理层
B．项目经理
C．团队成员
D．职能经理

项目经理的本职工作就是如此，即：在预算和储备范围内，对项目范围的完成进行管理。

9．公司A正在开发的项目与12个月之前交付的一个项目类似。在界定项目活动时，最可能使用下述哪种方法? A
A．审核前一个项目实际需要执行的活动包括什么内容
B．对项目团队增加类似的技能组合
C．召集团队会议，进行头脑风暴
D．聘用第三方专家，避免前一个项目上遇到的问题和错误

在定义范围时，应该考虑以前项目的历史信息，特别是以前项目发生的错误或遗漏方面的信息。

10．为了以更快的速度完成项目，项目经理研究了对每项任务进行赶工的相关成本。进行赶工的最好方法也包括对下述哪项内容的研究? A
A．对每项任务进行赶工的风险影响
B．客户关于对哪项任务进行赶工的见解
C．老板关于对哪项任务进行赶工以及赶工顺序的见解
D．任务所处的项目阶段

你可能需要也可能不需要客户和老板的意见，但是，你肯定需要进行风险分析。

11．在根据计划对项目进展情况进行跟踪时，项目经理发现最终可交付成果无法按照管理层规定的交付日期完工。项目经理应该如何做? A
A．通过消减最终可交付成果的规模或延长项目工期的某种结合，与干系人重新洽谈范围
B．请注意，不要同意管理层要求的不合理的工期
C．驱动项目团队更加快速的工作，以便弥补丢失的时间
D．重新计算项目进度，并按照沟通计划进行分发

随着项目的进展，范围说明书需要修改或细化，以便反映批准的范围变更。

12．下面的网络图中，关键路径是哪条? A
A．开始-A-B-C-D-结束
B．开始-C-D-结束
C．开始-A-B-E-结束
D．确定关键路径的信息不充分

关键路径是最长的路径，可以通过把每条可能的路径从开始到结束途中的数字相加来确定。

13．下列哪个风险事件最可能妨碍项目进度目标的实现? A
A．在获得所需批准时的延误
B．购买材料的成本大幅增加
C．产生增加付款要求的合同争议
D．计划的项目执行后审核会议的拖期

批准对后面的活动是必要的。B和C可能增加成本风险。

14．使用图H，增加一项历时5天的新任务R。新任务R的紧前任务是任务A，紧后任务是任务B。项目的工期是多长时间? A
A．49
B．48
C．38
D．52
图H

新任务加到了关键路径上，因此，很容易计算新的历时。关键路径历时是44天，增加5天之后，最终历时为49天。

15．由于设备问题、人员流失和客户缓慢的审核进程致使项目遭受了重大的延迟。项目完工百分比为40％，而实际使用了60％的日历时间。你应该做的第一件事情是： D
A．重新设立进度计划基线，以便反映新的日期
B．对关键路径活动进行分析，看是否可以对进度计划进行赶工或快速跟进
C．将进展缓慢和相关问题记录下来，并报告管理层
D．识别实际时间超过计划时间的任务

A:重新设立基线只能隐藏问题，而不能通过透明的形式管理问题。
D:识别延迟的原因可以帮助确定对这些问题如何处理。
B:是一个不错的答案，但是选项D更好一些。
C:可能也需要采取的措施，但是，这不是一种积极主动的措施。

16．在双节点图中，方框代表：C
A．活动 B．任务 C．任务依赖关系 D．箭线

17．依据表A，任务B的时差是多少? D
A．2
B．3
C．5
D．0
表A

在不存在外部日期约束的情况下，关键路径上的任务没有时差。

18．一般，相对于网络图而言，下述哪项可以使用横道图更好的表达? D
A．逻辑关系
B．关键路径
C．资源平衡
D．进展情况或状态

横道图(或Gantt图)用于显示与时间的关系。在显示特定时间点或时间阶段的进展情况或状态时，最好使用横道图。

19．如果最乐观的估算是1，最悲观的估算是9，最可能的估算是8，则PERT估算是多少? B
A．9
B．7
C．8
D．3

20．依据图H的网络图，关键路径的历时是多少? B
A．33
B．44
C．31
D．36
图H

21．项目经理负责的项目已经滞后3个月时间，但是，奇怪的是，项目成本比预算成本低很多。项目经理决定挽救工期，而又想避免返工。项目经理应该做什么? A
A．赶工
B．快速跟进
C．重新界定范围
D．资源水平

赶工涉及成本进度平衡。因为，项目经理不担心预算，只是担心时间，赶工是最符合逻辑的解决方法。
B快速跟进将增加返工，因此，在这种情况下，不适用。

22．项目经理接到高层管理层的指令，要求无论采取什么措施，必须提前两周完成项目。项目经理决定最节省成本的方法是对关键路径任务增加资源，缩短这些任务的时间。在这种情况下，项目经理：D
A．对项目进度计划的关键路径部分进行了快速跟进
B．分解了关键路径工作分解结构(WBS)
C．进行了资源平衡
D．对关键路径进行了赶工

使用最低的成本获得最大限度的历时压缩被定义为“赶工”。

23．下述哪项可以最好的概括实际日期与计划日期之间的比较? C
A．进度计划定义
B．资源平衡
C．偏差分析
D．PERT

进度计划定义是指制定进度计划，而不是比较。资源平衡涉及的是资源，而PERT是一种估算方法。

24．在对项目状态进行分析之后，你确定挣值低于计划值。如果继续保持这种趋势，你预期结果如何? C
A．实际成本将低于计划成本
B．竣工估算将低于计划值
C．项目将延期完成
D．项目完工成本将低于最初的成本估算

如果挣值低于计划值，这表明实际工作少于计划工作，导致进度计划延迟。

25．依据图H的网络图，你完成了最初的进度计划，并发现任务G的竣工日期滞后于规定的交付日期。为了对项目历时进行压缩并实现里程碑，你应该如何做? B
A．减少任务E的工作
B．对任务B增加资源
C．对任务进行外包
D．将任务C分为两部分，并使新设立的任务CA与任务A同期进行
图H

你需要选择与任务G同在一条路经上的任务。这样，使得任务G可以提前开始并完成，并满足里程碑要求。

26．一家大型信息技术咨询公司的一名项目经理被任命负责大客户的软件整合项目。他是在项目进度计划制定完毕后被任命的。客户的项目管理层向项目经理解释说明项目历时太长。市场竞争压力要求项目比计划工期提前一个月完工。他们已经对项目范围进行了审核，认为无法对范围进行削减。他们同时告诉项目经理如果每项任务的历时可以削减10％，这个提前完工的目标就可以实现。在这种情况下，项目经理能够采取的最合适的措施是：C
A．启动变更控制程序，说明项目进度计划需要变更，并审核涉及的风险
B．与团队开会，审核每项任务如何消减10％，以便满足目标
C．并行进行更多的关键路径任务
D．与管理层一起审核最初的项目计划并讨论为压缩进度可以采取的范围变更

最好的方法是快速跟进，或同步进行工作。这样会将更多的精力集中到关键路径上。
D因为这已经发生，所以与管理层会面，讨论范围将无济于事。

27．一项任务的最早开始时间是第三天，最晚开始时间是第十三天，最早完成时间是第九天，最晚完成时间是第十九天。该任务 D
A．在关键路径上
B．有滞后
C．进展情况良好
D．不在关键路径上

如果存在时差，则任务可能不在关键路径上。

28．依据表A的信息，如果任务F的历时改为八天，对项目的影响如何? C
A．对关键路径没有影响
B．关键路径的历时变成16天
C．关键路径发生变化
D．任务A成为关键路径上的活动
表A

关键路径的历时变为21天。关键路径变为开始、C、D、E、F、结束。

29．自由时差指一项任务延迟而又不影响下述哪项的时间? C
A．项目
B．客户要求的竣工日期
C．后续任务的最早开始日期
D．项目竣工日期

30．一项任务的时差取决于： D
A．Monte Carlo分析
B．任务之间的等待时间
C．滞后
D．一项任务可以推迟而又不影响关键路径的时间

31．在制定活动最终列表时，一名项目团队成员告诉你工作分解结构内遗漏了一项任务，项目经理应该如何做? B
A．等待实施变更令程序
B．将之包括在工作分解结构内
C．仅把它包括在网络图内
D．把它包括在估算内，而不包括在活动列表内

工作分解结构内缺少的任何东西都需要补上。

32．管理层想了解一个项目的进展情况。为了做出有效的判断，管理层应该将本项目与下述哪项进行比较? A
A．参照基准
B．流程图
C．甘特图
D．PERT图

参照基准是以前执行的该种类型的项目的结果。这使得你可以将目前的项目与过去的历史进行比较。请注意，PMI强调历史数据、记录的重要性。

33．在项目计划制订过程中，新任项目经理接管了项目。如果该新项目经理希望了解上任项目经理有关进度变更管理的计划，新项目经理应该阅读：D
A．沟通计划
B．项目计划
C．时间管理计划
D．进度管理计划

34．制定项目进度计划需要下述哪些内容? B
A．经验教训
B．网络图
C．范围核实
D．项目进度变更控制

没有网络图，就无法制定进度计划。可以回顾项目管理生命周期。网络图在进度计划之前。

35．你负责的项目的发起人告诉你压缩项目的历时。下述哪项是正确的? B
A．赶工总会缩短项目历时，但是经常会增加风险
B．快速跟进经常导致返工，赶工经常导致成本增加
C．如果挣值分析表明项目提前于进度计划，并且低于预算，则赶工是惟一一项可行的选项
D．与赶工相比，快速跟进将减少并行进的任务的数量

赶工常引致成本增加，快速跟进通常会导致风险增加。但是，两者都是历时压缩的方法。

36．高级管理层要求项目提前进度两个月竣工。项目范围没有变化，成本不得超过预算。在这种情况下，压缩进度计划的最有效的方法时：B
A．赶工
B．快速跟进
C．加班
D．减少任务估算

如果成本是一项因素，则快速跟进是最好的选择，因为，快速跟进通常不会导致成本的增加。

37．只有在制定下述哪项文件之后，才可以制定详细的项目进度计划? B
A．项目预算
B．工作分解结构
C．项目计划
D．详细的风险评估

工作分解结构是项目管理一切事项的基础。在项目管理生命周期中，项目预算、项目计划和详细的风险评估都发生在进度计划制定之后。唯一的一项可以成为项目进度计划制定的输入的答案是工作分解结构。

二、案例分析题

 【案例1】
小张为某信息技术有限公司（CSAI）IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：
第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15 000元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：
①开发电子商务平台数据库；
② 开发和编写实际网页代码；
③ 开发和编写电子商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。
最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。

问题1:如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间？
答：由题可知，与项目相关的任务如下：

不加班成本=15000+3750+45000+9000+17500+8400+4500=103150元
项目网络图如下：
 

关键路径法（CPM）的工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径，即为关键路径。
一般可以通过两个原则来确认关键路径：
（1）总持续时间最长的线路称为关键线路。
（2）总时差最小的工作组成的线路为关键线路。

由此判断，关键路径为：①②③④⑥⑧⑨。
累加关键路径上的时间:  所花费的时间为10+5+15+10+3=43天
则如果不加班，完成此项目的成本是103150元，完成这一项目需要花费43天

问题2:项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？
答：显然在赶工情况下项目完成时间最短，因此，累加关键路径上赶工的时间即可得出项目完成最短工作量，累加赶工成本即可得出在最短时间内完成项目的成本是多少。
可知，最短时间=7+3+10+8+2=30天
成本=18750+4500+58500+11250+19500+8400+6750=127650元
则项目可完成的最短时间量为30天，最短时间内项目成本为127650元。

问题3:假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行？
答：赶工是典型的历时压缩方法之一，因而小张应该采取赶工的策略，可以对关键路径进行赶工，并快速跟进，以确保项目按时交付。
假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。那么，由于①-②比较其他电子商务平台位于关键路径上，因此，将导致整个工期延长3天，为此，小张必须考虑赶工来保证项目按进度完成。赶工原则是“采用优先考虑赶工费用率最低的工作”。根据表3-3推导出表3-4。

 

根据表3-4的信息，为保证项目完成，要求在关键路径上赶工3天，赶工费用率最低的是②-③，但②-③进行赶工2天后，还差1天。此时，可以在关键路径④-⑥上赶工1天，使得④-⑥的完成时间变为9天，但此时④-⑥的赶工导致④-⑤也必须赶工1天。由此，计算出赶工的费用。
本题容易产生错误的地方为：只考虑了④-⑥赶工的费率，而没有考虑④-⑤相应的变化。

问题4:假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限？在35天完成项目将花费多少？
答：
与问题3类似，同样，必须采用赶工的方式，也必须考虑关键路径上活动的变化导致了其他非关键路径的变化的情况。由于，原有关键路径上的工期为10+5+15+10+3=43，现要求35天完成，因此，必须赶工8天时间。
首先，我们列出并行的3个任务④-⑤、④-⑥、④-⑦的赶工费用率，如表3-5所示。

④-⑦是不可调整的，④-⑥赶工时间为8，因此，最多可赶工2天，如表3-6所示。
 

赶工的优先顺序如表3-7所示。

因此，赶工费用为103150+750+3750+3500＋2250=113400。 

案例1分析
本案例主要考查项目的时间管理。
时间管理是项目管理的一项关键内容，其目的就是合理的分配项目资源、保证项目能够按照进度计划按时完成。时间管理的主要工作包括了项目活动的定义、对任务、活动进行排序、对每项活动的工期估算、制订项目的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。
1．项目活动定义
项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。
在该案例中，已经完成了对活动的定义，总共定义了7项任务：
（1）比较现有电子商务平台。
（2）向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件。
（3）电子商务平台设计需求。
（4）开发电子商务平台数据库。
（5）开发和编写实际网页代码。
（6）开发和编写电子商务平台表格码。
（7）测试，修改。
2．活动排序
在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。
设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。
在进行项目活动排序时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。
3．项目活动工期估算
项目活动工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素，以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。
一般说来，工期估算可采取以下几种方式：
（1）专家评审。专家的判断主要依赖于历时的经验和信息。
（2）类比估算。使用以前类似的活动的完成事件作为当前活动工期的估算基础，计算评估工期。
（3）基于数量的历时。由工程/设计所确定的每一特定类型工作所需完成的工作量，乘以生产率，所得结果用于估算活动历时。
（4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间，以应付项目风险。
4．安排进度表
项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。
5．进度控制
进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素，项目进度变更对其他部分的影响因素，以及进度表变更时应采取的实际措施。
根据本题的场景描述，共有7项主要任务。首先对任务编号并进行任务的排序，编号及排序如表3-1所示。

第二步：根据题目信息比较正常的时间和赶工的时间，以及正常费用和赶工费用，同时计算出赶工费用率，如表3-2所示。

 第三步：根据活动编号画出该项目的双代号网络图，如图3-1所示。

【案例2】
希赛信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施MES(manufacturing execution system，生产执行系统)的经验，其针对炼油企业的MES1.0软件深受用户好评。
希赛公司去年承接了A公司的MES项目实施，A公司是一家大型石化公司，有下属分厂十多家，包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、氯碱厂、塑料厂、晴纶厂、和储运厂等，以炼油厂为石油炼制龙头，其他分厂提供半成品和生产原料，业务流程复杂。
钱经理为希赛公司的项目经理，全面负责管理这个项目，这是他第一次管理大型项目。A公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。由于涉及分厂较多，从各分厂抽调了生产调度人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨干，组成各分厂的项目小组，钱经理带领的乙方项目组成员均为MES业务顾问，资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂，其他顾问水平参差不齐，分别安排到了其他分厂。希赛公司的软件开发部高在总部，项目实施顾问均在A公司提供的现场（其宾馆）集中办公，钱经理负责A公司与希赛公司总之间的沟通，从总体上管理项目。
项目在8月初启动，钱经理按原MES1.0版本时实施经验制订了项目开发计划，收集各分厂用户需求，组成MES测试服务器环境等。初期较为顺利，但后来却发生了一系列问题，由于原MES1.0版本软件仅用于单纯的炼油业务，而现在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型，A公司规模很大，炼油厂的许多业务并不是直线式的，而是一种网状的关系，所以MES软件的炼油装置模型也需要修改，而在钱经理的项目计划中，并没有炼油模型的修改计划，业务需求分析占用了很多时间，钱经理将这些需求提交软件开发部抓紧开发，而与此同时，甲方的部分业务人员，如统计和信息人员却显得无事可做，许多时间消耗在上网或打游戏上，或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。
当软件开发部将软件开发完后，已经进入12月，项目进度已经远远落后于钱经理当初的计划，钱经理要求各分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行测试，同时安排各小组中的信息人员进行报表开发，MES系统试运行的原计划安排在12月底，拟1月中旬正式上线，信息人员认为，以现在的可用时间开发这么多报表，肯定过完不成，统计人员发现MES系统根本不能满足业务的需要。
项目的进展进入混乱状态，各分厂的项目小组内也有不同的声音，有抱怨系统太烂的，运行一个查询页面居然要3分钟时间，也有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮，造成资料不能保存的，一些顾问迫于压力尝试修改系统，但竟然造成了用户的数据丢失，引起很大的不满，甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的水平，进而开始怀疑MES系统能否正常运转起来。根据实际情况，钱经理在用户同意的情况下，将系统的投用时间重新设在1月底。为了完成这个目标，钱经理要求各项目小组从12月中旬开始，每周六、周日和晚上必须加班。元旦期间，项目小组中的一些甲方成员并没有来加班，甚至有一个假期的中午，所在的宾馆居然没有提供足够的午餐，乙方项目组成员开始有人跳槽离去……。
钱经理受到希赛公司总部的批评，钱经理认为，即使他能准确估算出每个任务所需的时间，也无法确定项目的总工期，以项目现在的状态，到1月底根本完不成。2月底也没有把握，具体什么时间能完成，钱经理感觉遥遥无期。

问题1：从时间管理的角度，分析进度失控的原因。
答：
(1) 钱经理缺少管理大型项目的经验；制订的进度计划可能存在问题。
(2) 钱经理对某些活动的历时估算有问题，如需求分析和软件开发所需要的时间。
(3) 钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。
(4) 乙方项目组内部缺少交流。
(5) 甲乙双方没有明确的分工。
(6) 甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用。
(7) 没有变更控制系统或规范的变更控制流程。
(8) 对项目的每个阶段可能没有明确的划分，也没有相应标准来评审，就进入下一个阶段。
(9) 缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施。
(10) 甲乙双方沟通不足。甲乙双方应该确立一个共同的目标。
(11) 在赶工时，加班过度降低了工作效率。
(12) 活动资源估算上有问题，在人力资源使用的安排上，没有充分发挥资源的作用。
(13) 缺少激励措施，没有考虑人员的流动。
(14) 缺少对进度的监控机制。没有使用网络图等工具，没有确定各任务间的依赖关系，对各项任务的先后顺序安排可能出现了错误。

问题2：建议钱经理下一步应该怎么做。
答：
(1) 钱经理、夏经理和项目组一起，重新修订一个合理的进度计划。
(2) 重新核实各活动的历时估算，包括已经发生过的记录错误原因。
(3) 重新和用户一起梳理业务需求，确保理解的一致性。
(4) 加强乙方项目组内部交流。
(5) 对甲乙双方进行明确的分工，分清职责。
(6) 甲方项目经理行使管理甲方成员的权力。
(7) 制订规范的变更控制。
(8) 控制明确划分项目的每个阶段，制订评审标准。
(9) 增中一个从总体上控制项目的项目经理，或制订一些监控措施。
(10) 加强甲乙项目组之间的沟通。
(11) 合理赶工，如果需要，可能缩小范围，先保证核心工作的实现。
(12) 建立人力资源日历。充分发挥资源的作用。
(13) 制订积极的绩效考核制度，减少人员的流动。
(14) 重新梳理各任务间的依赖关系，确保网络图能反映真实的情况。加强对进度的监控。

问题3：分析在信息系统项目实施中，有哪些因素影响项目的进度，举出五个因素，分别予以说明。
答：影响项目进度的因素如下：
(1) 工程质量的影响。质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量不合格，都将对工程进度产生大的影响。
(2) 设计变更的影响。设计的变更通常会引发质量、投资的变化，加大工程建设的难度，因而影响进度计划。
(3) 资源投入的影响。人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应。
(4) 资金的影响。如果建设单位不能及时给足预付款，或是由于拖欠阶段性工程款，都会影响承建单位资金的周转，进而殃及进度。
(5) 相关单位的影响。项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响。
(6) 可见的或不见的各种风险因素的影响。风险因素包括政治上的、经济上的和技术上的变化等。项目经理要加强风险管理，对发生的风险事件给予恰当处理，有控制风险、减少风险损失及其对进度产生影响的措施。
(7) 承建单位管理水平的影响。承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度。

案例2分析
从这个案例场景中，可以看到一个混乱的项目局面，项目组成员某个时间段清闲，某个时间段任务量又很大。项目组甲乙双方组成，成员之间不信任，进度计划一再修改，项目经理不能指挥项目组，对项目成员失去了控制，进而对进度也无法控制，交付日期一拖再拖。没有完成相同的项目，项目经验可以借鉴，但不能照抄，钱经理第一次管理大型项目，缺少经验，他可能有类似的小项目的经验，但没有能力处理大项目中的复杂情况。
问题一：
造成进度失控的原因是多方面的。有两种方法寻找进度失控的原因：一种是按时间管理的各个过程，梳理案例中出现的问题，再进行归纳；另一种是分析案例场景，从中找出项目的混乱因素，寻找进度失控的主要原因。 乙方项目经理缺少管理大型项目的经验，以小项目中获得的经验来控制一个大型项目，可能会力不从心，制订的进度计划可能存在问题。
钱经理对需求分析和软件开发所需要的时间估算错误，可能工作分解结构做的不够详细。在做业务需求时，软件开发人员没有参与，钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。
甲方和乙方混合组成各分厂的项目小组，有利于业务需求的收集，但不利于乙方各成员之间的经验交流。 甲乙双方没有分工明确，甲方成员应该由甲方项目经理来管理，钱经理作为乙方项目经理很难对甲方成员进行约束。
甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用。 没有变更控制系统或规范的变更控制流程，有随意更改系统的行为，在更改系统交会时间时，没有进行评审或进行估算。
对项目的每个阶段可能没有明确的划分，也没有相应标准来评审，就进入了下一个阶段。
缺少一个从总体上控制项目的项目经理。乙方的钱经理做这个角色不合适的。
甲乙双方沟通不足，在甲方的场地办公，诸如加班之类的事应该事先征求甲方的同意，以便甲方做好配合。双方的项目经理都有责任。甲乙双方应该在一定确立一个共同的目标。
在赶工时，加班不能过度，过度加班会降低工作效率，适得其反。
对人力资源使用的按排上有问题，没有按时间、任务、人员进行分解，以致出现人力资源负荷过重或闲置现象。没有充分发挥资源的作用。
在项目的实施中，缺少对进度的监控机制。没有使用网络图等工具，没有确定各任务间的依赖关系，对各项任务的先后的顺序安排可能出现错误。
问题二：
找出进度失控的原因后，就可以根据自己的项目经验和时间管理的各个过程，给出相应的解决措施。
(1) 钱经理、夏经理和项目组在一起，重新修订一个合理的进度计划。
(2) 钱经理和项目组将WBS分解得足够细化，提高各任务完成时间估算的准确性，让软件开发人员参与对业务需求的获取，钱经理和业务人员重新核对业务需求。
(3) 加强乙方各成员之间的经验交流。如在每天工作结束后，钱经理组织乙方项目组成员对当日的工作进行总结，提升整个乙方项目组成员的工作能力，特别是提升水平较差的成员的工作能力。
(4) 甲乙双方成员进行明确的职责分工，甲方成员应该由甲方项目经理来管理，发挥甲方项目经理对甲方成员的管理作用，钱经理作为乙方项目经理管理乙方成员。双方项目经理之间也要进行充分沟通。
(5) 规范项目的变更控制流程。对项目的每个阶段进行明确划分，按标准评审通过后，再进入下一个阶段。 (6) 增加一个从总体上控制项目的经理，或加强项目组对每个阶段进行评审。
(7) 甲乙双方加强沟通，甲乙双方应该确立一个共同的目标。
(8) 可以适当加班，但加班不能过度，加强绩效考核，激发项目组成员工作的积极性，提高工作效率。
(9) 使用资源日历，避免出现人力资源负荷过重或闲置现象，充分发挥每个资源的作用。
(10) 考虑人员的流动因素。
(11) 使用项目管理工具，对项目进行管理和监控。
问题三：
在项目进行过程中，很多因素影响项目工期目标的实现。影响进度的主要因素可以归纳为以下几个方面。
1．人的因素
(1) 项目经理。项目经理要负责沟通项目的各个方面，协调和解决这些矛盾和冲突是决定项目成败的关键人物。
(2) 项目团队。再好的项目计划若没有执行能力强大的项目团队也可能化为泡影。项目团队成员一般来自不同的组织，每个人思考问题的方法不同，价值观也不同，这需要项目经理进行沟通。团队的工作效率直接影响项目的进度，优秀团队一天完成的工作，配合不默契的团队往往要干上一个月，优秀团队的建设取决于项目经理的能力。
(3) 项目干系人。项目干系人有意无意地会干扰项目以确保项目项目尽可能满足他们的利益，甚至使之偏离既定目标，一些不懂技术和项目管理的领导对项目的野蛮干涉等，都是影响项目进度的因素。
2．材料、设备的因素
材料和设备对进度的影响可以归纳为三点：停工待料、移植返工和效率低下。设备能否及时到位，从测试服务器至正式服务器上系统移植的顺利与否，也是影响项目进度的因素。
3．方法、工艺的因素
在信息技术项目中，使用不同的方法完成系统的功能，工作量相差好向倍甚至几十倍。好的软件开发工具、合适的技术路线、软件工作方法和适宜的项目管理软件对项目进度影响很大。
4．资金因素
如果建设单位不能及时给足付款，或是由于拖欠阶段性工程款，都会影响承建单位资金的周转，进而殃及进度。进度规划时就要考虑资金预算的配套，否则进度控制也是空谈。
5．环境因素
环境因素可以分为硬环境和软件环境两类。硬环境包括开发环境、施工场地等，软件环境包括政策影响、宏观经济等。环境的变化是始料未及的，项目经理要分析环境变化对项目的影响，采取适当的措施。
在发生进度拖延的项目中，一般会存在以下几种状况： (1) 错误估计了项目实现的特点及实现的条件。如低估了项目的实现技术上存在的困难，低估了设备供应时间、人力资源到位时间和可使用的有效期。
(2) 盲目确定工期目标。没有考虑项目的特点，没有采用科学的方法，盲目确定工期目标，使得工期要么太短，无法实现；要么太长，效率低下。
(3) 工期计划方面的不足。如进度计划缺乏资源保证，进度计划编制质量粗糙，指导性差，没有考虑进度计划的可变性，项目经理不按计划执行而是凭经验办事，使编制的计划不起作用。
(4) 项目参加者的工作失误。设计进度拖延，突发事件处理不当，项目参加各方关系协调不顺等。
(5) 不可预见事件的发生。恶劣气候条件、复杂的地质条件等。