写在前面
制造企业中，制造组织的流程与体系建设决定着数字化转型的业务模式如何构建，业务架构如何设计，在数字化转型蓝图确立前，这涉及到组织流程与体系的变革，只有在强有力的变革推动下，才能将积累沉淀下来的优秀的管理思想固入系统，实现流程与体系的数字化。
笔者结合制造业数字化转型项目经历，与大家聊聊制造业制造组织流程与体系设计与建设的内容。文末会分享制造业特别是智能制造、工业物联网、自动化等一些实践方案、案例等
制造领域的业务虽然庞杂而多头多绪，但从集成供应链角度看，制造管理最关键的还是确保跨部门跨岗位的协同，协同就是理顺部门和部门之间、岗位和岗位之间的关系，理顺它们的关系无非又是理清彼此的职责。从作业角度理清职责并非易事，不是部门职责说明书、岗位说明书这类概述性文件能够讲清楚的，必须要围绕技术特性决定的生产流程逻辑安排好不同部门、不同岗位在不同环节、不同场景的权责。
一、制造运作流程设计
可以把制造流程分为三类：主流程与支线流程、异常处理流程、使能流程，这三类流程构成制造体系的总流程体系。
主流程就是从依据工单开工到成品入库之间的主线活动集合。比如塑胶结构件产品的生产流程包括三段流程，即注塑流程、喷涂流程、组装流程；锂电池的生产流程包括配料、涂布、烘烤、分切、制片、卷绕、封装、电池烘干、注液、陈化、化成、老化、二次封装、分选、OB、激光焊、OCV、包装这些分工序流程，以及转序流程。支线流程就是在某一方面为生产做要素准备，最后还是要汇集到主线流程的分支流程。比如模具就位流程、生产夹治检具的分发流程、SOP的准备流程、领/配料流程、超领流程等。
异常处理流程就是标准流程中产生例外情况的处理流程，比如生产异常处理流程、制程来料不良品处理流程、制程不良品处理流程、返修流程等。
使能流程是基础支持性流程，为制造提供必要的基础支持。比如产能数据管理、良率数据管理、工时管理等。
下图是一个制造流程样例，笔者用它说明一下流程是如何确保协同、集成现实生产场景的各种要素与活动的。
-
流程是本着场景化、剧本化的原则进行设计的，一般都要经过相关部门多轮讨论、博弈、评审才能确定。
-
流程图中灰色背景的椭圆框表示连接该流程的上下游流程，也就是说这个流程只是端到端长流程的一个构成部分。
-
每个角色在本流程中的所有活动呈现在同一行，所有活动的集合其实就是该角色在本流程的职责。不过这种职责表达方式是动态的，考虑了其在流程场景中的具体位置，因此更加精准、具有可操作性。这意味着对不同角色的协同关系在极细的颗粒层进行了规范。
-
所有活动之间的输入输出关系是明确、清晰的。
-
图中有些活动旁边放置的文本符号代表模板或操作指导书，代表执行该活动时，按照既定的模板或操作指导书执行。比如活动“04-进行首件检验”，需要按照“注塑首/尾件简报报告”模板执行。这些模板或操作指导文件会以该流程附件的方式存在。
总而言之，上述以流程为纲、为轴集成生产管理所有活动的方法实质是一种守拙的方法、提纲挈领的方法、按图索骥的方法、化繁为简的方法、守正出奇的方法。
当然，对于制造管理而言，还有很多基础管理工作必须要做好，比如日常现场管理、班组管理、安全管理、设备管理、5S管理等。因不是集成供应链关注的重点，不再展开。
二、多工厂管理的组织设计
笔者与大家重点对多工厂管理的组织分工做一个探讨。
简单讲，多工厂管理存在两个风格的组织形态：一个是“诸侯制”；另一个是“郡县制”。所谓“诸侯制”就是大工厂模式，每个工厂除了有车间，还有自己的工程部门、质量部门、设备部门、计划部门、仓储部门，甚至采购部门。所谓“郡县制”就是小工厂模式，每个工厂主要由车间构成，工程、质量、设备、计划、仓储、采购都是垂直专业大部门形态，这些专业大部门再派员驻工厂工作。现实中的多工厂管理组织形态可能并非是纯粹的“诸侯制”或纯粹的“郡县制”，有些专业归工厂直辖的，有些专业则归辖于垂直大专业部门。不过从某一个具体专业看，它一定或倾向于“诸侯制”风格（工厂对它权力大），或倾向于“郡县制”风格（大专业部门对它权力大）。
下面我们对“诸侯制”和“郡县制”组织模式的利弊做一个分析：
“诸侯制”的优势：
-
工厂的责任比较完整，工厂能动性大，也方便公司问责。
-
有利于在生产过程中保证各专业（制造、工程、质量、设备、计划等）之间的协作、协同。
-
容易形成好的各专业相互补位文化。
-
对公司而言，简化了管理（权力充分下放给了工厂负责人）。
“诸侯制”的劣势：
-
不利于各专业的专业能力深度化。
-
容易与工厂的上下游脱钩（大工厂形成大藩篱）。
-
不利于多工厂的标准统一（每个工厂在工艺、质量等方面的标准各异）。
-
多工厂之间专业资源共享性差，资源重复建设。
-
公司管理意志在工厂内部落实效率低。“郡县制”的优势：
-
有利于实现各专业的专业能力深化。
-
资源共享度高，资源效率发挥高。
-
有利于公司管理意志的贯彻落实。
-
有利于各专业施政变更的纵向落实。
-
有利于多工厂的各种标准统一。“郡县制”的劣势：
-
对管理机制要求高，需要强有力的流程协同机制。
-
协同管理跟不上，就容易在工厂内部各专业之间出现“部门墙”，事不关己高高挂起。
-
容易形成垂直专业的官僚化作风。
从大趋势、大方向上讲，规模越大的企业，“郡县制”模式对其越是有利。但凡事不能僵化，必须要在每个企业现实的总体管理水平、人才能力、人事格局基础上选择最合适的组织模式。具体说来，选择主要围绕目标偏好、资源条件两个维度进行选择。
目标偏好：指在追求资源重用、追求专业深度、追求产品标准化、追求灵活性、追求低管理成本（公司少操心）等目标中给予哪些更高的权重。
追求资源重用、追求专业深度、追求产品标准一致化等目标，“郡县制”模式会更合适；
追求管理成本低、灵活性等目标，“诸侯制”模式更合适。
资源条件：也就是企业的能力属性，这些能力属性制约着组织模式的选择。关键的能力属性有人才存量、基础管理能力、文化氛围、人事格局等。
“郡县制”管理的实质是矩阵式管理，需要企业有较高的基础管理能力，对于基础管理能力比较弱的企业，很难驾驭“郡县制”，选择“郡县制”不如选择“诸侯制”，后者责任分割轻清晰。
笔者见过一家大企业的各工厂厂长都是资深的创业元老，位高权重，很显然这些工厂都是“诸侯制”的大工厂模式，如果最高领导者没有决心和魄力彻底做出改变，尝试“郡县制”模式很可能会搞成“四不像”，还是“诸侯制”更稳妥。如果企业生产干部队伍的职业化素质比较低，但对公司忠诚，踏实肯干，那么在这个干部队伍基础上，“诸侯制”可能是更现实的选择。打个比方，“郡县制”模式好比一把锐利的剑，“诸侯制”模式好比一把菜刀（菜刀人人会用）。如果能学会用剑，作战时战斗力肯定更高；但如果学不会用剑，可能作战时反倒不如用菜刀有效。
关于数字化转型的专题，感兴趣的读者可以翻阅往期内容 >>
1117
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
