近三年的数字化转型实践思考一

我这几年没有写任何东西，干什么去了？忙于解决现实问题。

这几年数字化转型很火，数据中台很火，我们并不是要凑这个热闹，干了这么多年的信息化建设，总是不停的思考现实问题，并努力想办法解决。中台的概念大概火了很长时间，现在似乎有点步入正轨了，一如云计算一样。

很多公司都尝试过了中台，包括数据中台和业务中台，褒贬不一。理想很丰满，现实很骨感。当我们引入一个业界一个大的方案，而且不同人理解不太一样，需要结合自己实际进行实践时，总会得出不同的结论。现实就是如此。

我们不要轻易把所有遇到的问题都交给一个方案来解决，因为没有银弹。当你这样期许时，意味着失败已经在路上。我们必须小心的认真的思考自己遇到的问题，想清楚到底需要用这个方案来解决哪些问题，哪些是不能解决的。在企业信息化方面，有些问题是永恒的，解决这些问题就是我们的工作所在。

我们从企业架构做起，必须先有明确公司发展战略，这一点我们做的很好。首先需要企业级业务架构规划，由外部高大上的咨询公司操刀，不要以为这都是外部咨询的事，公司必须有一批人深入参与其中，否则可能水土不服，毕竟将来要落地实施，那可是我们自己的事。时间毕竟有限，我们做了一个并不完美，覆盖面不太全的业务架构规划，领导说，80分落实好就比100分没分落地好，现在看来确实如此。虽然很多周边的规划后来需要补齐，但时间不等人，我们就上路了。

实施团队一直被咨询牵着鼻子走，美其名曰“倒逼”。时间都是咨询根据经验和高层沟通情况定好的，实施资源和时间都是没有太多考虑，大家压力巨大，当然也怨言较多。好在公司文化比较好，大家都是干事的人，定了目标就全力去做，即便有些问题，只能后续迭代。

几个条线同步推进，之间需要反复拉通和交流，但是我总觉得不太对劲，也许就是部门墙拆了后，条线墙又来了，事实上确实如此，我心目中理想的情况是一个团队有各个条线的人共同参与，分工合作，而不是条线负责，然后反复拉通。当然我也理解有时候资源协调难度大，但事前协调总比事后要好，情况始终不见好转，但工作仍然持续推进。

各个条线情况不一，数据中台是公司领导前期反复强调的基础和重点，而事实上，投入的人力其实也相对较少，咨询方提供了规划和路线图后，后续实施主要是以公司自己为主，还好后续有IT架构规划跟上，两者配合起来，总算比较顺利。

数据中台的概念因为是新引入的，除了核心几个人比较能把握外，很多别的条线的人总是按照自己的理想理解，想把一切数据的工作扩大化，这在我这可能不能通过，毕竟数据中台也是从零建起，必须从平台、内容和服务几方面分别打好基础，而不能做无米之炊，而且中台之外还有后台和前台，不能把所有数据的事都交给数据中台来做。所以几年来，我们本着企业级数据中台的原则，持续推进，做好基础和服务，整合好内外数据，开放数据能力，一切还算顺利。

风险条线，主要是从基础模型做起，和数据中台密切配合。毕竟数据之上就是风险，风险之上才是运营和营销。数据中台有一个特殊的版块数据实验室，本来外部咨询给我们确定的是数据模型实验室，被我硬生生改成数据实验室，因为感觉数据模型实验室太窄了，不利于为了数据中台的发展，公司规模不大，有些部门有专门的做业务模型的人，可以充分利用组建虚拟团队开展建模工作，数据实验室日常只有两个内部员工负责日常管理和服务，很难分身开展深入的建模工作，这一点决定了，我们主要是组织管理和服务，促进和孵化创新应用场景，几年下来也确实促进了几个条线的数字化创新工作，没有拖公司的后腿。回到风险条线，风险条线是规划比较好，实施成效也比较突出的，因为坚持的比较好，带来公司业务模式的很大变化，很多核心模型已经开始在运营条线深度应用。风险条线的难点在于公司政策量化的随时解构并内嵌到运营条线和营销条线。难点不在系统，在于公司的管理和运营模式，需要改变以往的政策拟定和发布方式，不再是一纸发文，而是把政策量化解构并设置到系统中去，做的主动、动态、量化和全周期的管理，这一点感觉我们还未能达到目标，仍需要一段路要走。

运营条线最是艰辛，涉及部门太多，人员繁杂，咨询公司对于公司业务不熟悉，业务上基本上主要靠自己，方法上靠咨询，具体细化方案和需求需要大量人力，最终干了一段时间，咨询已经干不下去了。但是留了一个大包袱给我们，核心流程再造。这个听起来好像是几年前曾经流行的大家再熟悉不过的词，成了我们近一年多的核心工作，虽说是四个条线，但运营本质上就是系统集成者，需要把各个条线前期成果都集成到业务运营中去，难度可想而知。其实这倒不是我最关心的，因为我曾经负责过核心业务系统很多年，自然知道核心业务做到真正的数字化实在不容易。我更关注的是重造轮子的问题，果不其然，当资源和时间不足时能够砍掉的只有内容了，最后我们把最核心的一个产品进行了数字化，虽然踉踉跄跄最终上线运行，结果还算可以，虽然少了不少周边的辅助，但接下来压力就来了，需要快速兼容其他产品和开发新产品，完善产品周边功能，而且新老两套并行。作为后端的数据中台，我只能在前端动态变化中提高自己的通用性设计，并保证服务的连续性。其实企业的核心是数据模型，因为数据模型是稳态的，系统流程和前台功能是敏态的，要想让核心业务保持良好的设计，快速敏捷支持业务变化，最好的方式就是把核心数据模型设计好，但这已经难以改变。

营销条线其实最容易，因为大部分是新创造的，咨询这方面最擅长，当然我们赶上了好的时候。我们数据中台起步早，加上移动端的技术储备，几个平台做的还算不错，加上这几年疫情正好需要客户线上办理业务，恰逢其时。几个数字化产品得到认可，但后续根据客户体验和需求迭代将是重点。同时，营销和运营也是最扯不清的，因为运营要延伸到客户端，两者一直没能协调好关系，运营参与设计的人更多是内部员工，对客户了解不太多，营销更多想做增值的事，对于日常运营投入不太多，只能后续磨合。

几年下来，四个条线基本上都算是阶段性成果，但公司确实数字化转型有了新的飞跃，虽然面临各种问题，但相比这个时代，仍然是略有前瞻。其实难点在后面，因为数字化转型最终转的是运营模式，是管理和组织及文化，这些才是保证转型成功的持久性因素。只有把新的数字化工作模式真正沉淀下来，形成新的工艺并且不断自我完善迭代，才算是真正转型成功。