【HR】阿里三板斧--20240514

参考https://blog.csdn.net/haydenwang8287/article/details/113541512

头部三板斧

战略能不能落地、文化能不能得到传承、人才能不能得到保障。

头部三板斧适用的核心场景有三个：一是战略不靠谱；二是组织效率低、不聚心；三是人才跟不上。对于很多企业来讲，战略是否落地是一个非常要命的问题，就像马云经常在阿里巴巴内部所讲的，作为最高统帅他最关心三件事：战略能不能落地、文化能不能得到传承、人才能不能得到保障。
战略靠不靠谱是第一要务。在实际情况中，当你问企业负责人公司最大的问题是什么的时候，很多负责人都会说，最大的问题是团队的执行力不行，不知道怎么落地战略。但是当你跟团队成员沟通的时候，又会发现他们觉得老板定的战略不靠谱，战略本身是有问题的，战略的清晰和共识很关键。
经过大量的企业咨询陪伴，我们发现企业普遍存在的现状，问题还是战略的制定出了问题，战略不聚焦，甚至没有战略，不是战略。对于大多数人来说，不论是普通员工还是企业老板，做加法都是容易的，有很多事情想做，或者可做的事情有很多。但是对于一个企业来讲，真正要做大做强是要懂得聚焦做减法的，能不能把所有团队的精力集中在最有优势、最核心的点上，制定一个清晰和明确的战略，往往决定着这个企业未来能够成长到什么程度、发展到多大规模。
所以说，战略不靠谱的核心其实是战略制定本身。那么，传统的咨询机构会怎样给企业制定战略呢？一般情况下，通过行业数据的对比分析，建议企业选择这样或那样的战略方向和战略方针，而不是培养管理者制定战略的能力。但是随着市场条件的快速变化，尤其是在当下行业跨界竞争加剧的情况下，很多时候企业根本不可能预测到发展路径，所以传统的这种制定战略的方法其实已经过时了。
举一个例子。在2013年之前，谁都没有想到，至少绝大多数人都没有想到，微信会成为支付宝的竞争对手。因为大家都觉得微信只是一个聊天和沟通工具，但提到支付宝大家都知道它是第三方的移动支付工具。当时大家津津乐道运营商被微信革了命，但没有想到微信突然杀入第三方支付领域，跟支付宝成了竞争对手。这种市场变化非常之快，不断地挑战人们的固有思维。事实上，这样的情况将来会越来越多，比如很多医疗机构是万万不会想到阿里巴巴会做大健康事业的，阿里巴巴的底气是可以通过大数据和云计算来颠覆整个医疗行业，就像马云提出和推广的新零售，也是跨界变革。
在这样的条件下，企业制定战略的挑战就会非常大，那么怎么样能够快速有效地制定战略，并且推动整个团队对战略形成共识，是很多企业不得不面临和解决的问题。所以，对于头部管理者来说，如何制定一个好的战略，快速响应环境的变化，并且能够及时调整战略，就是头部三板斧致力于打造的第一个重要的能力和关键的场景。
文化不落地也是很多企业面临的现实问题。比如很多企业都有这样的意愿，即希望团队创新，希望团队有激情，希望团队协同合作。但是如果企业根本没有培育这种土壤，大家怎么会创新，怎么会有激情，怎么会进行团队协同合作呢？所谓的土壤，就是指整个企业有这样的机制和这样的文化，能够让这种创新、激情和团队协同合作生长，就像一棵树长成，肥沃的土壤是能够让树开花结果的，在贫瘠的土地上树是不可能结果的。
再比如，对于任何一个企业来讲，无论什么业务，上、下游的协同合作都是其成功的重要方法。问题是，为什么有的企业就能协同合作，有的企业就老是扯皮无法形成合力呢？根本原因是：整个公司的文化和机制没有和公司真正想要倡导的东西形成一致性，虽然在口头上或心里想要这样，但是在行动上却不这么做，形式和内容是割裂的，即所谓的知行分离，这样公司肯定会存在不协同合作的问题。针对这种情况，头部三板斧中的第二板斧就是造土壤：梳理与使命愿景匹配的文化，搭建与战略相契合的组织体系。
最后，所谓的管理跟不上，其实很多时候是因为对管理者的要求不明确，或者要求太多，对管理者场景没有进行充分的分析，管理者的能力没有得到真正的提升和发展。对于这个问题，大多数老板都会抱怨是下面的管理者不给力，或者觉得大家不是一条心，所以所分配的任务完成不了。其实背后是因为他们就没有一套很好的干部识别体系、干部选拔体系和干部培养机制。
比如，很多老板自己身先士卒，每天忙在一线，这样必然会顾此失彼。作为头部管理者，作为企业的领导者，最重要的工作是把握好方向，定好战略，把握住原则和机制，决定什么该干、什么不该干，确定什么行为可以、什么行为不可以，然后决定团队要什么样的人、不要什么样的人。只有把这些问题思考清楚了，才能从根本上解决管理跟不上的问题，解决干部培养的问题。事实上，这些问题正好对应于头部三板斧典型的适用场景，企业可以通过头部三板斧提升组织管理的系统能力。

那么，头部三板斧的关键环节和实施流程有哪些呢？

第一，要提前做好准备，要跟总裁和CEO进行充分沟通。头部三板斧基本上是针对公司最高管理层来做的，挑战非常大。改变一线的员工、改变刚毕业的大学生相对比较容易，但是要改变一个工作了二十年的老干部，难度可想而知。他们的心智模式相对已经固化，所以必须充分给他们“照镜子”和“揪头发”，才有可能改变他们。改变是往哪个方向去呢？这时候总裁和CEO的对焦就非常关键，因此必须要了解总裁和CEO是怎么看公司当前在业务和团队上的挑战的，必须要非常清楚在战略、文化机制和领导力上，其看法是什么，对整个组织未来的期待是什么，以及对公司高层管理者现状的判断、能力的要求。这是头部三板斧开展的重要前提。
第二，要了解学员是怎么想的。光听领导的是不够的，还要跟学员对焦，了解清楚他们是怎么看组织现状的，对未来的期待是什么，是怎么看自己的能力和需求的，又是怎么看组织现在的问题和理想的状态的，找到学员需求之间的桥梁，同时建立起学员需求与总裁或CEO需求的关联。加上现场的分析判断，进行综合，再来设计具体的头部三板斧流程。

在具体实施头部三板斧时，三天三夜又有哪些关键环节呢？

第一天的重点是定战略。通过大家的共同探讨，把整个公司一到三年的战略梳理出来，并且达成共识。内容包括现有战略的复盘和战略的共创、嘉宾的反馈和点评、跨组的反馈建议。嘉宾的反馈和点评也会输入战略生成一些模型和方法论，比如战略三部曲，即战略思考（MVO）、战略分析（SWOT）和战略落地（SAT）。它们具体是指战略范围（Scope）是什么、行动（Action）计划是什么、整个战略的时间节奏（Time）是什么。这些在第一天就要明确，关键产出是战略共识。
第二天是造土壤。围绕已经达成的战略共识，进一步梳理需要什么样的文化、什么样的机制保障战略落地，也就是组织体系的搭建。会对现有的组织体系进行评估和分析，要实现战略，最核心的文化要素是什么，进而需要建立什么样的机制，包括流程、架构、规则等。在一个组织中通常有三种核心机制是必须要建立和不断优化的，一是权力分配机制，即决策机制；二是利益分配机制，即绩效的考评与奖惩机制；三是信息传递机制，就是大家怎么样进行沟通、沟通什么、什么人参与、怎样的频率等。第二天的造土壤环节，要进行探讨和梳理，嘉宾会就大家的讨论进行输入和点评，包括组织设计和文化建设的方法，如企业组织4大功能，沙因文化层次模型、文化落地四支柱，以及标杆企业的最佳实践等，让大家在设计和搭建组织体系实践中提升认知能力和行动力。
第三天是断事用人。首先要基于第一天、第二天产出的业务战略、组织战略进行回顾，并且基于确认的业务战略、组织战略，探讨并产出公司的人才战略，通过战略级的人才盘点，了解现实的人才状况，整理出未来需要的人才画像，基于人才画像建立企业的人才地图，根据人才地图制定人才发展策略。比如，公司的领军人才和领导者岗位是哪些，现有的人才是否足够？有没有足够的人才梯队？如何吸引行业的大咖？公司的决策团队进行深入复盘和探讨，外部嘉宾人才战略的四步法，以及标杆企业的最佳实践。
在实际操作中，通常会重点对公司现有的干部进行盘点，包括对培养机制、考评机制的复盘，以达成在干部培养体系上的一些共识。在这个过程中，嘉宾会适时地通过点评及课程输入，比如以阿里巴巴或行业龙头等标杆企业作为案例，马云的用人秘诀，以及阿里巴巴良将如潮，人才辈出的实操方法。标杆企业有什么样的用人之道？标杆企业的人才发展体系是怎么样的？在这个基础上，构建整个公司人才战略的一些方法和体系。
经过三天三夜的探讨，在业务战略、组织战略、人才战略上达成共识，同时对公司组织自身也做了反思和复盘，意识觉醒。这样头部三板斧就可以帮助整个公司的高层管理者提升格局、开阔视野，掌握实战方法。
定战略、造土壤、断事用人，这是阿里巴巴对头部管理者的基本要求。在阿里巴巴内部通常以马云、彭蕾、曾鸣等，以及国内比较优秀的企业家的分享为主，然后进行小组讨论。湖畔大学就在做类似的事情；茅庐学堂在阿里巴巴头部三板斧的基础上，结合OD和行动学习的一些工具，打磨出一个三天三晚的训练营，既满足了领导者提升能力的需求，也帮助高层管理者在战略、文化、人才上达成更多的共识，帮助企业提升一张图、一颗心、一场仗的凝聚力。

腰部三板斧

腰部三板斧的应用场景

腰部三板斧，第一个应用场景是战略不落地。当头部管理者定出一个清晰而明确的战略之后，腰部管理者就要进行战略分解，使其落地。对于一个组织来讲，腰部管理者是一个承上启下的群体，他们能不能真正理解战略，转化为绩效目标，并让下面的团队全力以赴去推进落地，是整个公司业务取得成功的关键。
假设企业老板定出战略，但下面的人不说赞同也不说不赞同，到了最后，目标没有达成，结果反说战略定得不靠谱。针对这种情况，就可以通过腰部三板斧对整个公司的中层管理者进行强化训练，提升其管理意识和能力。
腰部三板斧的第二个应用场与头部三板斧一样，也是文化不落地，但是它们的侧重点不同。头部三板斧侧重有没有文化落地的土壤；而腰部三板斧则侧重是否真正理解和认同企业文化，落地到实际的组织协同中。比如现在很多公司都重视企业文化，在公司内部倡导企业文化，作为腰部管理者，要把价值观转化为具体场景下的判断依据和行为标准，把企业文化转化成基层管理者、一线员工的语言和行为。这种转化能力是腰部管理者的重要技能。
第三个应用场景是人才不够用。几乎所有企业都面临三大痛点：人才不够用、管理跟不上和机制不完善。尤其是人才问题，是所有高速发展的企业的一个最大的痛点。优秀的人才一直都是稀缺的，那么怎么样才能更好地培养人才、发现人才，便是腰部管理者必须修炼的管理能力。
这要求腰部管理者要上一个台阶看问题，不能像一线管理者那样只顾着一股劲往前冲，要学会搭梯队，把班子搭起来，通过人才盘点或其他方法，把后备的一线管理者和干部培养起来，通过他们去辅导员工拿到结果。所以，当企业出现人才不够用、文化不落地、战略不落地的情况时，腰部三板斧就是一个非常好的利器，能够帮助企业的管理团队成长。

腰部三板斧的准备事项跟头部三板斧和腿部三板斧基本相同

首先，与公司决策层（头部管理者）的需求对焦。比如对于他们是怎么看当前的业务和团队的挑战的、所期望的理想状态是什么、和现实之间的差距在哪里，以及他们认为学员应该提升的能力是什么等问题，在对焦的过程中都要问清楚，都要有案例。比如对于腰部管理者的执行力问题，因为执行力本身是一个比较宽泛的东西，所以就要让决策者讲清楚是哪个团队的执行力出了问题，还是所有团队的执行力都有问题，通过什么现象说明执行力出现了问题，以及他们对执行力的基本理解是什么，这些都要对焦搞清楚。
其次，对学员的需求也要进行细致的对焦。比如学员对战略、文化、梯队建设和人才培养是怎么理解的，这些都要进行分析，呈现其认知状况。同时对他们的工作环境要进行细节性的了解，还要了解他们对自己的职责要求是否清楚，以及职责规范和公司是否一致。另外，需要了解他们是怎么应对挑战的，以及怎么看未来该做的事情的。根据分析和对焦的结果，对学员的分组和话题进行确认。
第三，提炼他们的关键场景和工作重点。三板斧的场景和实际工作场景要一致，这样才能做到对学习能力的有效迁移。

腰部三板斧的三天三夜的安排

腰部三板斧第一天的重心是战略转化。学员所在公司的高层管理者会先介绍公司整体战略，基于这一战略，作为中层管理者的学员开展战略目标的分解和呈现，嘉宾对分解和呈现的结果进行点评和反馈，同时会给学员输入一些“如何做战略”的方法。结合嘉宾的输入和反馈，学员进一步探讨并做第二次目标的分解和呈现，最终上下级确认目标。晚上，大家会整体对团建和绩效进行review，嘉宾会相应输入绩效理念和绩效工具等知识，比如KPI、OKR、BSC等。经过第一天的共同探讨和互动，学员做“目标通晒”，同时形成对“关键指标”的共识。
第二天，在第一天确定下来的绩效目标和衡量标准的基础上，学员思考和规划怎么达成目标，以及实现这些目标的产品和运营策略是什么。对于这些问题要分小组进行梳理，并一个个展示，嘉宾进行点评和反馈，然后做调整，最终确定整体的产品和运营思路，以及跨团队协同的方法和资源整合、资源协调的原则。通过这样的实践，提升腰部管理者的经营思维能力。
第三天，做人才盘点，就是对现有的人员进行盘点。在明确了绩效业务目标和产品运营策略的前提下，看谁能干的是什么，不能干的是什么。要分小组做人才盘点，评估该招什么人，分析现有的人员缺什么，以及该培养什么。当场呈现结果，嘉宾进行点评和反馈，让学员意识到人才是最核心的要素，同时帮助大家达成人才发展的共识，最终推动整个人才战略的实施和落地。

腿部三板斧

阿里巴巴原版的腿部三板斧，是用四天三晚的时间，在严苛的规则和犀利的点评的推动下，学员投入高强度的体能和精力，每天相当于一个季度，四天相当于把一年的业务和绩效周期高度压缩。现场是真实工作场景的投射，两次目标设定（一次设定、一次修改）、两次阶段汇报、两次绩效评估和绩效面谈，并根据绩效考核规则进行末位淘汰。
结合很多企业的实际场景和三板斧的效果达成情况，茅庐学堂基于五项修炼和U型理论的原理，将全部流程优化设计为三天三晚。

腿部三板斧的提前准备事项

做好腿部三板斧，需要前期进行充分的准备，并根据业务所处的阶段和管理者的能力与需要进行精心设计。
问题：要组织好一场腿部三板斧，需要提前准备什么？
对企业决策者的需求进行访谈，一般提前一个月进行；对焦嘉宾对课程的需求，了解课程的目标是什么；对管理者的现状进行判断，了解嘉宾的业务场景和管理能力。
最好提前两周安排好几件事情：第一，确定学员对象，根据学员的特点和业务，筛选合适的管理者，并做好充分的沟通，明确哪些时间必须在场，哪些时间可以自行安排，以避免在关键环节找不到人；第二，筛选并确认合适的点评嘉宾，确保能够全程参与；第三，发出通知邮件，告知安排和注意事项，鉴于管理三板斧与传统培训在内容和形式上的巨大差异，建议不要发培训通知，而是以业务研讨会的名义发出通知；第四，安排好精灵，每个小组一位精灵，提前沟通好他们的职责和角色，以及工作坊中的时间安排，必要时可以进行培训。
在阿里巴巴做三板斧，一般就在公司里，比较方便开展业务工作（每个小组都是拿真实的业务问题来研究和PK的，在公司内比较方便打电话、找人、调数据等）。有条件的企业可以把三板斧培训安排到酒店，进行封闭式的训练。从实践来看，这样做效果比较有保证，环境的改善更有利于学员团队的融合，避免不必要的工作干扰。
在项目实施前一周，要安排项目组内部的Kick off，将项目的整体流程和分工跟项目团队介绍清楚，明确职责和时间要求。同时，解读嘉宾手册、精灵手册、项目手册等，明确嘉宾职责，回答疑问。解读课件，如果是内部讲师还需要安排试讲。最后要梳理物料，确认齐全。

前一晚的关键环节

前一晚的目标是团队融合、澄清议题、明确规则。具体内容包括：学员分组、破冰和团建活动。这是一个非常重要的环节。在阿里巴巴内部实施三板斧有一定的文化基础，大家会很快进入状态；而对于其他很多企业而言，这是一种全新的形式，大家进入学习状态需要有一个适应的过程，提前进行融合和破冰，可以保证第二天团队快速进入学习状态。另外，需要对三天要探讨的话题或推进的项目进行澄清，给大家讲解清楚三板斧的议程和环节设置，明确工作内容，确保大家能快速适应。
问题：怎么分组？每组的主题怎么定？
一般而言，要从客户的实际情况和产出期待出发，考虑如何分组、如何匹配各组的主题。通常建议议题设置为业务问题，而不是管理问题——业务问题，比较方便学员进入状态，结果也好衡量；管理问题，容易引发无谓的争执，结果不好衡量。管理问题的解决，最终也是以业务的成功为标准的，在完成业务项目的过程中提升管理能力，阿里巴巴称之为“借事修人”。
议题的选择和分组可以有三种不同的形式。
第一种，公司规模很大，各层级管理者人数比较多，而且他们已经具备一定的经验和能力，类似于阿里巴巴、滴滴、饿了么。此时每个班的学员一般都具有同一职能，处于同一层级，但彼此不是很熟悉，随机分组是一种比较好的方式，在主持人的引导下，讨论确定一个小组内最关心的议题。
第二种，公司规模不大，管理者能力参差不齐，或者说对具体业务问题的解决比较关注。在这种情况下，可以由嘉宾（公司的决策层）根据学员层级，直接指定若干主题供选择，由HR根据各个主题匹配与主题最相关的学员进行分组。
第三种，如果不确定采取哪种方法更合适，就要提前两周发出邮件通知，要求每个学员都提出一个自己最关心的业务问题。最常见的引导用语如下：
• 为了实现季度/半年/年度的目标，有哪些关键要素？
• 在这些关键要素中，对你构成挑战的是哪个？
• 如果有机会让大家一起讨论和解决，你希望是什么话题？
如此，一般学员会给出自己最关心的话题，汇总后再决定是直接分好组、匹配好主题合适，还是直接随机分组合适，甚至现场根据兴趣分组。

第一天的关键环节

在实施腿部三板斧的第一天，关键环节是定目标、晒绩效。分组之后，各组都有了自己的主题。紧接着，目标是什么、要解决到什么程度、如何分工、KPI是什么……这些都是小组要讨论产出的成果，并做两次呈现。
结合以往的实践情况来看，第一次呈现，管理者在目标设定上的问题会暴露无遗，耍小聪明的、大言不惭的、无所事事的，都需要被嘉宾犀利指出并给出反馈意见。小组之间也会互相挑战，结合嘉宾的点评，小组进行修改。第二次呈现，也不是都做得很好，一般会有明显改善，或者可以留待后续调整。
问题：一定要做现场公开绩效考评吗？
绩效管理是企业内的重要管理场景，也是检验和培养管理能力的重要环节。所以，在三板斧中会设置现场的绩效评估与反馈环节，帮助管理者觉察和反思。绩效考评最能体现管理者的水平，也最能暴露问题，更是衡量管理者有没有“视人为人”的关键指标。
因此，不但要做绩效考评，还要求组长上台讲清楚原因，主持人会引导小组之间互相提问和反馈。这是三板斧实战工作坊最重要的环节之一，在这个过程中嘉宾会强调学员要互相“照镜子”，不只评价组长的行为和决断，还要看自己平时是怎样做的，有哪些问题。在现场，嘉宾会毫不留情地指出问题，进行觉察和反思。
经过一天的考验，给团队带来不小的冲击，为了加速团队的修复和成长，帮助团队更好地融合，会设置一个团建活动，以加深团队之间的了解。

第二天的关键环节

第二天早上集合，一般会先进行昨日回顾和今日展望，了解大家的状态，然后进行考试，以检验对理论的掌握程度。
问题：考试的题目该如何出？考什么内容比较好？
考试的内容，一般由公司来定。在阿里巴巴最早是从企业文化、业务、管理三个方面来进行考试的，考试既是一种检验，也是一种巩固。管理者应知应会的内容一般包括：公司的使命、愿景、价值观、发展历程等文化内容，以及业务目标、客户画像、业务流程、关键产品、服务等业务内容，还有就是工作坊第一天涉及的内容，如讲师的分享和嘉宾点评的关键点等。
考试的形式一般有两种，一种是使用试卷，这种形式相对比较正式和严肃，但是比较耗费时间和精力；另一种是使用抢答器，这种形式现场氛围比较好，相对轻松。具体可以结合企业的文化和条件来安排。后来，为了节约时间，让大家更多地投入业务实践中，逐渐取消了考试环节。
第二天上午会给各小组2～3个小时的时间自由安排，让小组真实地解决问题，推进项目。为了保证效果，结合经验，建议小组的成员离开会场；否则会变成对方案的头脑风暴，而不是跟项目的利益相关者去对焦需求。在整个项目推进过程中，小组政委进行伴陪，观察记录，并向嘉宾反馈。
午餐之后，各小组分别汇报项目的进展和阶段成果，个别小组可能会结合实际的情况来修改目标甚至替换主题，比如原来的方案经过验证后发现是不可行的。因此，在设计时，在这个环节应允许更换目标，但是需要充分地展示变化的过程和结果。在汇报过程中，嘉宾也会提出各种问题。
最后是绩效考评，并且进行末位淘汰。在阿里巴巴原版的三板斧中设置了“271”排名，这是阿里巴巴真实的绩效考核原则。对于其他公司，一般可采用绩效排名的方式，从最优排到最差（而不用非要按照“271”或“361”的比例），目的是检验管理者的评估标准，以及对学员价值的识别能力。除排名之外，每组还要强制淘汰一个人，组长要说明缘由，并现场做开人沟通。
问题：第二天淘汰学员的标准是什么？
在茅庐学堂的三板斧工作坊实践中发现，绩效排名和淘汰有相关性，但不是绝对的。不是排名最后的就一定要被淘汰，甚至连续两天排名最后的也不一定会被淘汰，这取决于组长的综合判断，取决于小组和管理者的目标和现场的应对。这个环节是对管理者的判断标准的检验，要什么人，不要什么人。嘉宾可以通过这个环节和管理者对焦，并在对焦过程中达成共识，明确公司的价值观和人才观。
问题：招聘（Hire）环节怎么安排？
在阿里巴巴原版的三板斧中，在淘汰环节之后还有招聘环节，被淘汰的学员和其他小组进行双向选择，但有一个规则，就是不能返回原来的小组。这是对阿里巴巴管理者的Hire能力的检验，看管理者对人才的态度、积极性如何，如何识别人才，以及选人的标准。嘉宾可以点评并反馈招人的技巧和注意事项。
这个环节不一定适合所有企业，关键是看企业对管理者有没有招人的要求。另外，如果不能完全投入，招聘就会流于形式，不能真正反映管理者识人的能力。最终结果是，部分被淘汰的学员获得了重新入组的机会，也有学员不能入组，这对其冲击会比较大，心里素质低的可能会在培训结束后离职。
问题：三板斧能否作为识别人才的工具？
很多企业希望把三板斧当成人才盘点的工具，我们对此持慎重态度。不建议把三板斧工作坊作为人才识别的场景，因为三板斧的场景和真实的业务场景还是有一定差别的。另外，三天三晚的流程设计对学员的压力极大，对体力是很大的挑战，也不排除个别学员因为分组能力被限制住了，无法发挥自己的优势。所以，不建议把三板斧作为选拔干部的关键参考，至少不能作为判定不合格管理者的唯一参考。
在三板斧工作坊中，的确会有优秀的管理者脱颖而出，尤其是三天三晚依然精力充沛，能够带领团队团结、高效地拿到结果的管理者，往往是优秀的管理人才。但是也不能仅凭一次三板斧培训就决定升迁，一定要结合日常表现进行综合判断。

第三天的关键环节

为流程设计的需要，第三天再做绩效评估，但会根据三天各小组表现的整体结果和累计积分（以嘉宾点评、小组互送为主）评选出优秀团队，在小组中选出优秀个人。前两天的批评是为了激发学员的动力和引导反思，第三天，建议给予学员更多的鼓励和肯定，提供正确的理念和方法。强化正向引导，包括团队感的打造，可以结合企业文化进行特别的设计。

其他实施关键环节

腿部三板斧是一个系统工程，在实施的过程中会遇到各种挑战，因此建议前期做好沟通工作。如果担心或不确定是否能镇得住场，可以让有丰富经验的培训方来协助实施，运用阿里巴巴的学习思路：我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。
问题：每天的课程输入安排在什么时间？
前面提到，每天都会有一门课程帮助管理者系统化地学习管理技能，提升管理意识。这也是三板斧工作坊中非常重要的一个环节。课程像是一个缓冲器，将课程输入安排在小组呈现、嘉宾点评之后，可以让学员意识到自己管理的不足，产生学习正确方法的渴望，使学习和吸收的效果最好。
但课程输入的时间和内容不宜过多，每次聚焦在一个关键场景和一个实用的方法论上，一般为一个理念，一套方法，一个案例即可。

三板斧和传统培训的重要差别就是实战

三板斧和传统培训的重要差别就是实战，而不是理论和演练。传统培训的讲述、讨论、演练等几种形式，大都是基于虚拟的场景进行的，而三板斧则把真实的业务场景带到课程当中，借助工作坊的原则和流程限制条件设计，以及嘉宾的点评和反馈，集体探索问题的解决方案，或者当场解决问题。
在三板斧现场，通常设计两次对目标设定的讨论与呈现、两次绩效评估与呈现、一次成果阶段汇报和一次最终结果展示，这些都是对真实绩效流程的再现。每次呈现，嘉宾都会给出犀利的点评和反馈，学员结合嘉宾的反馈和输入做优化调整，第二次汇报再进行一次检验，边学边做。通过观察和反馈，引导学员管理行为的变化和管理意识的发觉。
在三板斧现场，会给时间推进项目，并对业务和管理上的问题进行充分探讨和对话，加深学员对业务的了解和理解。比如在一个班里，有运营、产品、研发和销售的管理者，大家平时都是站在自己团队利益的角度开展工作的，而在三板斧中原有的组织架构会被打散，形成临时小组，大家从异于专业的立场参与项目，从而加深对协同合作的理解，产生显著的改善。
当然，管理的问题最终都会归结为人的问题。平时在业务中，大家遇到阻力通常都会产生退缩，在三板斧现场，平时隐藏的冲突在开放的环境下将会暴露出来，大家不可能也不再回避问题，而是以一种坦诚的态度进行交流，从而增强了团队凝聚力。比如有一位学员，在参加三板斧学习之前，一直以为公司的决策层不愿意为自己团队的项目投入资源，甚至认为自己的业务不重要，但是在参加三板斧的过程中，经过沟通，才发现公司决策层不仅非常看好自己的业务，也愿意给予资源投入，而且正在酝酿大动作，只是大家在推进阶段和商业运营上没有沟通到位。问题暴露出来后，通过坦诚的交流，互不理解的隔阂得到化解，真正推动了现实业务的发展。