《业务三板斧：定目标、抓过程、拿结果》读书笔记6

复盘沟通要遵守的“三原则”




为了帮助管理者做高质量复盘，避免把复盘开成“扒皮大会”，我总
结出做好复盘的“三招九式”




用准招：员工表述
复盘“三招九式”的第一招是用准招——员工表述。
员工表述是复盘的第一步，具体是指员工将上一个月（上一周或上
一个季度等）的目标达成情况、绩效考核情况、价值观情况进行汇
报，真实地呈现自己拿结果的情况。这个过程有一点儿像记流水
账：某人在某时某地出于某种考虑做了某事，达成了某种结果。
为了避免复盘流于形式，管理者要在复盘之前对团队成员进行培
训，告知复盘时团队成员需要表述的内容，让团队成员提前做好准
备。通常情况下，员工可以按照时间顺序进行表述。当然，这并不
意味着员工要事无巨细地将工作内容全部表述出来，只要选择重要
和关键的事项即可。
在员工表述阶段，员工需要表述三大内容，这也是复盘“三招九
式”的前三式，即表述结果、表述过程、表述策略。
表述结果
员工如实地表述上一阶段的目标达成情况，具体包括是否达到目
的、是否达成目标。在表述结果时，管理者要让员工用可量化的数
据表述，避免出现“很多”“一些”“不错”等表达模糊的形容词，用具体
的数据直观地呈现最终的结果，如表3-5所示。





是否达成目标的表述很简单，通过数据就能一目了然，而目的是否
达到不容易判断。例如，某企业年初制定销售目标，要求A产品的
年度销售额达到1亿元。为什么是这个数字？因为该产品必须达到1
亿元的销售规模才能实现盈亏平衡。管理者从这个目标可以看到，
该企业的真正目的是实现盈亏平衡。
“目标”是由“目的”倒推出来的，管理者要先用“目的”来表述期望，再
用“目标”来衡量结果。有的管理者可能会问，能不能将实现盈亏平
衡作为企业的目标而不是目的？答案是不能，因为目标要明确、具
体、可衡量，实现盈亏平衡是难以量化的指标，因此不能作为企业
的目标。
表述过程
在表述过程阶段，员工可针对过程数据、过程问题分析等方面进行
表述。员工要尽可能地从自身出发，挖掘工作中的主观问题，避免
出现推卸责任、避重就轻的情况。
在员工表述过程时，管理者要引导员工“说人话”，把业务过程中的
所思、所想、所做、所感梳理清楚。只有建立在具体的业务场景之
上的复盘才有助于大家探究问题的真相。
表述过程是复盘成败的关键，在这一步上花费时间是值得的。如果
这项工作做得不够扎实，那么随着复盘的展开，终究还是要回到这
里，将逻辑推断需要的事实性信息补充完整。
同样以销售岗位为例。首先，员工可以列举出几个影响业绩结果的
关键数据，如用户触达量、用户转化率、拉新量等；其次，员工根
据数据找出过程中存在的问题并分析其原因，如用户触达量过少、
销售话术不熟练、缺少拉新动作等；最后，员工根据分析结果提出
相应的改进计划。
表述策略
在表述策略环节，员工要表述当初设想的用以达到目的和实现目标
的策略有哪些，自己在达成目标时用到的策略有哪些。
组成策略的三要素是策略、策略相对应的指标以及策略分解后的关
键行动。例如，策略可以是渠道需要拓展城市规模；策略对应的指
标则是指，如果要完成目标，策略需要执行到何种程度，才可以使
渠道实现城市规模的拓展；策略分解则是执行端的细化和关键动
作。在实际管理中，管理者需要做的是引导员工进行逻辑表述，避
免有目标无目的、有目的无目标的情况发生。
在员工表述环节，员工要对上一阶段工作进行回顾，这意味着当初
是什么样，复盘时就要还原成什么样。
在员工表述环节，管理者要将展示的舞台完全交给员工，让其从自
己的视角进行单向表述。管理者以倾听为主，不要做出打断、挑毛
病等干预行为，要抱着支持、鼓励、协助对方的心态。当员工因紧
张出现表达逻辑混乱、表述内容过少的情况时，管理者可以对其进
行引导，如用鼓励的话语让员工放松心情。
管理者这样做的目的是希望员工多表达，从而让更多真实的问题暴
露出来，以便之后在沟通和指导环节能够给员工提出更贴切、更真
诚的建议。
还要注意的一点是，除了倾听员工的表述，管理者还要重点考察员
工对内容的准备是否认真充分。比如，我在给员工做复盘前，会让
员工提前一周将PPT发送给我，如果不合格要返工重做，一次高质
量的复盘要以充足的准备为基础。另外，许多新员工对复盘缺乏认
知，管理者要提前帮助这些新员工准备复盘的表述环节。管理者可
以通过事前开会强调复盘的重要性，制作并发送复盘的PPT模板，
委派老员工进行辅导，让新员工迅速建立对复盘的认识，帮助其在
员工表述环节表现良好。
出重招：双向沟通
复盘“三招九式”的第二招是出重招——双向沟通。
在复盘中双向沟通是拨开表象、挖掘本质的过程。对管理者来说，
做好这一环节要面临很大的考验，需要具备透过现象看本质的能
力。在这一过程中，管理者和员工要通过工作结果和过程共同发现
和分析问题，抽丝剥茧，找到问题背后最本质的原因，最终达成共
识，从而对下一阶段的工作方法产生正向影响。
在沟通的过程中，管理者一定要遵循“三分提问，七分倾听”的原
则，每发现一个问题，都可以对员工进行追问，一直问到问题的本
质。
在双向沟通阶段，管理者需要和员工沟通三大内容，即沟通结果、
沟通过程、沟通规划。
沟通结果
在沟通结果环节，管理者要将员工的结果与目标进行对比，找到实
际的结果和希望的目标之间的差别。我们将结果与目标进行对比，
如表3-6所示。

沟通过程
沟通完结果，管理者还要与员工沟通过程。只有好结果没有好过程
的工作只能算是昙花一现，因为管理者无法从中总结、复制工作方
法。只有好过程没有好结果的工作只能算是空中楼阁，因为这既不
务实，又违背了绩效导向的原则。因此，在复盘时，管理者一定要
将员工的工作结果和过程结合起来，正确看待两者之间的关系。
过程维度的重点是管理者根据团队的实际情况制定标准，并与员工
达成共识，最后按照这个标准来判断员工工作结果的好坏。过程维
度强调员工完成工作的策略和方法。关于过程维度，我总结了以下4
种类型，如图3-9所示，并给出了应对方法。

一是好结果+好过程。管理者可以让员工总结优秀的工作方法，并在
团队内部分享、复制。在阿里巴巴，每次复盘结束后，表现优异的
员工总会将自己准备的内容在团队中分享，使好的工作方法有机会
得到全面复制。
二是好结果+坏过程。管理者要提醒员工，找出造成结果好但过程坏
的关键因素，比如是否因为前几个季度的铺垫和积累在本季度刚刚
发挥成效。如果是这种情况，员工就要提高警惕，因为本季度的不
良表现将对未来的结果造成影响。因此，管理者不能推崇唯结果
论，不能沉浸在对好结果的满足之中，要长远地看待问题。
三是坏结果+坏过程。管理者要先看员工改进的意愿，如果员工意愿
不高，管理者要直接进行“棒喝”，必要时还要让员工签署绩效改进
计划书。如果员工之后连续两个季度都如此，管理者要坚持“心要
慈，刀要快”，对其做出辞退的处理。
四是坏结果+好过程。管理者要审视整个过程，透过现象看本质，追
问员工是过程造假，还是工作技能出现了问题


沟通规划
阿里巴巴的员工常说：“今日因，明日果。”管理者要明白，员工当
下的工作结果不是一时造成的，只有未来的结果才是由当下决定
的。所以在与员工沟通的过程中，管理者要重视员工对后续工作的
规划，只有这样才能在未来收获好的结果。
规划维度要聚焦在下一阶段员工对目标、成长、团队三个方面的计
划上。
• 聊目标。管理者要与员工沟通下一阶段的整体目标，帮助员工明确
目标，并探讨目标的可行性。
• 聊成长。管理者要对员工的成长抱有期许，和员工沟通其对未来的
期许和职业规划，帮助员工找到前进和努力的方向，并和员工一起
明确具体的目标达成路径和方法。
• 聊团队。管理者一定要和员工聊一聊他们对团队的建议和期许，让
员工明白“因我而不同”的道理，使团队增强凝聚力和向上力。
有后招：管理者指导
复盘“三招九式”的第三招是有后招——管理者指导。
员工表述和双向沟通主要针对业绩和业务层面展开，管理者指导则
聚焦于赋能员工这一层面。
在管理者指导阶段，管理者需要通过“揪头发”“照镜子”“闻味道”这三
个动作来赋能员工，使员工“出门有力量”。这三个动作就是复盘“三
招九式”的后三式，


“揪头发”
“揪头发”是指管理者让员工上升一个台阶看问题，从而提升其眼
界，培养其向上思考、全局思考和系统思考的能力。比如，做复盘
的是业务专员，管理者要让他从管理者的角度看问题；做复盘的是
基层管理者，管理者要让他从区域管理者的角度看问题。“揪头
发”共有两个维度。
维度一：让员工看到当前工作的全景。
维度二：让员工看到自己当前的工作与企业整体业务战略布局之间
的关系。
管理者要让员工看到当前工作的全景，从点、线、面、体的维度全
面看清事物，拓宽其视野，培养其全局思维。员工不能陷入工作的
一个点，否则就会不知道自己做这件事的原因和价值，逐渐失去动
力。所以，管理者要帮助员工“揪头发”，让其上升一个层面看问
题，真正融入整体业务战略。
管理者要让员工看到自己当前的工作与企业整体业务战略布局之间
的关系，看到这项工作在同行业中的位置，从而帮助他们看到一个
个点如何逐渐与战略布局连接成线、成面，最后形成整体。
以我现在的团队为例，我们团队希望以“阿里巴巴管理者基本动
作”这一课程为切入点，帮助管理者获得成长、取得成功，之后再逐
步扩大课程覆盖领域。在复盘时，有的课程研发人员认为该课程内
容太过基础，只涉及日常管理场景。他们之所以产生这种想法，是
因为没有看到外部客户的需求和公司的战略布局。
这时，我会帮助他们“揪头发”，让他们明白，对企业而言，管理是
一个大问题，许多管理者看似懂管理，实际上连管理的一些基本动
作都做不好，更不要说战略、组织等层面。当管理者帮助员工认识
到他当前工作的意义时，员工才能真正为企业创造价值。
管理者对员工最重要的赋能就是让他们看到企业发展的方向和希
望。员工如果看不到企业的发展前景就会产生疑虑。因此，管理者
要把员工当成真正的伙伴，主动将企业的发展规划告诉他们。
还是以我自己的团队为例，在复盘时，我会告诉员工企业的未来愿
景：成为一家教育科技企业，最后发展成一家互联网企业。我会将
企业未来三年、五年、十年的规划清晰地展现在员工面前，给予员
工力量，让其看到自己工作的意义和价值。
“照镜子”
管理者与员工要相互成就，成为彼此的镜子。在给员工“照镜子”的
过程中，管理者要将自己所看到的东西客观、真实地反馈给员工，
真诚地为对方提供建议。在复盘过程中，“照镜子”分为两步。
第一步：明确职业生涯规划。
管理者要帮助员工明确职业生涯规划，看他是否真心喜欢现在所做
的工作。员工只有从喜欢与热爱出发，才能全情投入工作，努力学
习，不断提升自己。因此，在“照镜子”的过程中，管理者如果发现
员工做这项工作不是出于自身的兴趣，就要大胆、真诚地给出一些
建议，帮助其更好地找到自己的定位和方向。
第二步：明确自我认知。
管理者要通过“照镜子”的方式帮助员工不断明确自我认知。很多员
工的工作能力没有问题，他们绩效不达标的根本问题是对自己没有
清楚的认识，也没有目标规划。这时，管理者需要帮助员工明确自
己的阶段性目标，引导他们树立未来一年、三年、五年的目标。管
理者要让员工清楚自己想要成为什么样的人，明白自己有什么、想
要什么，以及能够放弃和付出什么，帮助员工明确自己的使命、愿
景和价值观，并用正确的理念去引导他们，点燃他们心中的那团
火。
“闻味道”
在复盘的过程中，员工会呈现出工作中的方方面面。管理者要通过
这些“闻味道”，看看员工的言行表现与公司的价值观是否匹配。通
过员工对阶段性工作的总结和对未来工作的规划，管理者可以判断
其是否能够成为志同道合的伙伴，能否一起走得更远。
阿里巴巴是一家极其重视价值观的公司。因此，在复盘时，管理者
会从“客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业”这六个
方面重点考察员工的价值观。由此可以看出，“闻味道”既考验管理
者对企业文化的理解，也考验管理者的洞察力。管理者要能够通
过“闻味道”来判断员工对客户价值、团队价值的理解，以及员工对
诚信、敬业等企业价值观是否认同。
复盘过程中的三个动作是帮助员工成长、为员工赋能的有效工具。
管理者一定要对员工的价值观有足够了解，以理解和支持的心态帮
助员工不断成长，让员工迸发出激情与力量。管理者在复盘时，要
懂得“事在人为”。做正确的事，选择正确的人，正确无误地做事是
一家企业变得优秀的关键所在。